A sociedade empreendedora

"In The Entrepreneurial Society, award-winning economist David B. Audretsch identifies the positive, proactive response to globalization: The Entrepreneurial Society, where change is the rule and routine work is inevitably outsourced.

Under the managed economy of the cold war era, government policies around the world supported big business, while small business was deemed irrelevant and largely ignored. The author documents the fundamental policy revolution currently underway.

As communities shift support to technology and knowledge-based entrepreneurship, the resulting startups have emerged as the driving force for economic growth and job creation. Universities have moved from the economic sidelines to a highly valued seedbed of new ideas with the potential to create not just breathtaking new ventures but also entire new industries.

By understanding and managing the shift from the managed economy to The Entrepreneurial Society, individuals, businesses, universities, and communities can learn how to proactively harness the opportunities afforded by globalization.

Welcome to The Entrepreneurial Society."

Mensagem electrónica de Prashanth Mahagaonkar, investigador do Max Planck Institute of Economics, insituição dirigida por David B. Audretsch, 29 de Maio de 2007

Enquanto Salazar dormia ...
Domingos Amaral
Casa das Letras, 2006

"Uma história de amor em tempo de Guerra. Lisboa, 1941. Memórias de um espião numa cidade cheia de luz e sombras. Numa Europa fustigada pelos horrores da II Guerra Mundial, os refugiados chegam aos milhares e Lisboa enche-se de milionários, actrizes, judeus e espiões. Portugal torna-se palco de uma guerra secreta que Salazar permite, mas vigia à distância. Lisboa, 1941. Um oásis de tranquilidade numa Europa fustigada pelos horrores da II Guerra Mundial. Os refugiados chegam aos milhares e Lisboa enche-se de milionários e actrizes, judeus e espiões. Portugal torna-se palco de uma guerra secreta que Salazar permite, mas vigia à distância. Jack Gil Mascarenhas, um espião luso-britânico, tem por missão desmantelar as redes de espionagem nazis que actuavam por todo o país, do Estoril ao cabo de São Vicente, de Alfama à Ericeira. Estas são as suas memórias, contadas 50 anos mais tarde. Recorda os tempos que viveu numa Lisboa cheia de sol, de luz, de sombras e de amores. Jack Gil relembra as mulheres que amou; o sumptuoso ambiente que se vivia no Hotel Aviz, onde espiões se cruzavam com embaixadores e reis; os sinistros membros da polícia política de Salazar ou mesmo os taxistas da cidade. Um mundo secreto e oculto, onde as coisas aconteciam «enquanto Salazar dormia», como dizia ironicamente Michael, o grande amigo de Jack, também ele um espião do MI6. Num país dividido, os homens tornam-se mais duros e as mulheres mais disponíveis. Fervem intrigas e boatos, numa guerra suja e sofisticada, que transforma Portugal e os que aqui viveram nos anos 40."

Distribuição de Dividendos
Por Vasco Eiriz

Empreender com fé

Há alguns meses, numa conferência sobre empreendedorismo, colocaram-me uma questão difícil. Não me recordo dos contornos precisos dessa questão mas, basicamente, um assistente atento perguntou-me se nos dias de hoje, caracterizados por elevados níveis de rivalidade e competição, ainda haveria lugar a iniciativas empreendedoras motivadas por razões de ordem altruísta. A questão foi colocada na sequência da comunicação em que destaquei o altruísmo como um dos incentivos ao empreendedorismo. Recordo-me de ter dito que, talvez nunca como agora, se assistiu a um movimento em que muitos empreendedores encontram motivos de ordem social e de natureza não lucrativa para as suas empresas e acções nos mais diversificados domínios da sociedade. Exemplifiquei com as inúmeras causas sociais e de voluntariado para protecção de franjas desfavorecidas da sociedade, nomeadamente idosos, doentes, crianças e grupos populacionais com dificuldades económicas. Geralmente estas iniciativas encontram-se estruturadas em organizações não governamentais, predominantemente de natureza não lucrativa. Citei exemplos conhecidos em Portugal, alertando de que o propósito dessas organizações não poderia ser cumprido sem recursos, organização, mobilização e acção. Enfim, sem uma atitude empreendedora. Mas se dúvidas restassem sobre os meus argumentos em prol da relevância do empreendedorismo social, dei o exemplo mais clássico deles todos; o da acção quotidiana da igreja, não só na ajuda espiritual mas também com apoio material. No final do encontro, em conversa particular percebi que a questão tinha partido de um colega de outra universidade. De imediato me convidou a participar numa iniciativa da Universidade Católica sobre empreendedorismo. Desde então tenho pensado um pouco mais no papel da Igreja e, talvez, por isso, não fiquei particularmente surpreendido ao saber que o International Journal of Entrepreneurship and Innovation vai publicar um número especial sobre empreendedorismo e religião e sobre empreendedores religiosos. Os editores convidados para o efeito constatam que o espaço e o discurso religiosos são raramente privilegiados nos estudos sobre empreendedorismo. A revista está interessada em explorar as práticas religiosas, seus processos, estruturas, normas, aspirações, discursos e dilemas éticos que se colocam no âmbito do empreendedorismo religioso, não necessariamente de origem cristã. Está ainda interessada na forma como as crenças religiosas moldam o contexto e influenciam as decisões dos empreendedores religiosos e suas redes empreendedoras, assim como a sua influência nas organizações, bem-estar individual e colectivo. Da minha parte, confesso, que também gostaria de ter um conhecimento mais detalhado e profundo do papel da igreja no fomento de iniciativas empreendedoras em Portugal.

Professores empreendedores

De tantas abordagens que recebo por causa do empreendedorismo, até já me ocorreu uma ideia de negócio. De facto, sou frequentemente contactado por várias entidades, da mais diversa natureza, por causa da formação em empreendedorismo ou para iniciativas de fomento à criação de empresas. Um dos aspectos que mais me atrai nestas iniciativas é o contacto com empresários e potenciais empreendedores. Certo dia, um empresário, daqueles que não dá ponto sem nó, até me disse que se encontrasse na minha disciplina de Empreendedorismo na Universidade do Minho alguma ideia em que valesse a pena investir que fosse ter com ele. Nunca fui ter com ele, não tanto porque as ideias dos meus alunos são, na maior parte dos casos, uma idiotice pegada, mas porque, em rigor, nunca me senti um pesquisador de novos negócios para terceiros. E, confesso, não tenho um plano de negócio para rentabilizar ideias geradas na academia, embora talvez tenha que começar a pensar nisso! Esta ideia até me parece interessante, mas também não duvido que se um professor apresentasse esta ideia ou algo assim arrojado numa universidade pública portuguesa, ela não só não vingaria, como esse professor ficaria incontornavelmente marcado, e a sua carreira dava um importante passo para terminar rapidamente.

As aventuras da AESE

Não se fique, contudo, com a ideia de que os professores empreendedores estão condenados. Há iniciativas notáveis que merecem ser realçadas. Uma dessas iniciativas está a ser implementada pela AESE, o braço para Portugal do IESE, prestigiada escola de negócios de Barcelona, também ela marcada pela religião. A AESE levou à prática o apoio à criação de empresas criando ela própria uma sociedade de capital de risco. O capital, no valor de 1,2 milhões de euros, é proveniente de algumas dezenas de ex-alunos que aceitaram o desafio lançado pela escola no âmbito da disciplina de Novas Aventuras Empresariais (NAVES) e vai daí criaram a NAVES, SA. O objectivo é investir em 10 empresas e naturalmente têm definido um modelo de selecção de empresas, participação na administração e saída do capital. Ora a criação de uma capital de risco no seio duma instituição de ensino é já algo quase banal e, por isso, o que mais me interessa aqui realçar não é a criação dessa empresa no seu sentido restrito mas sim a forma como foram detectados e articulados recursos em prol de um projecto empresarial que inequivocamente vai ter também efeitos positivos no projecto pedagógico dos seus promotores. Daí que esta iniciativa da AESE deva ser aplaudida e possa servir como exemplo não só para outras instituições de ensino mas também para outras entidades que queiram fomentar a criação de empresas.

Distribuição de Dividendos, uma coluna com estatutos desblindados que não necessita de autorização da assembleia geral para distribuir dividendos e garante OPAs céleres.

Knowledge management as the basis of sustained high performance
W. C. Bogner; P. Bansal
Journal of Management Studies, 44(1), Janeiro 2007

By deconstructing some of the key elements of the resource-based view and the knowledge-based view of the firm, we suggest that there are three components to knowledge management systems that influence firm performance: the firm's ability to produce new knowledge, its ability to build on that knowledge, and its effectiveness in capturing a high proportion of the subsequent spin-offs. Using regression analysis to analyse data from 30,022 patent records from 42 firms, we find that a firm's growth rate is positively associated with its ability to generate rare and valuable knowledge, and to build on that knowledge.

Estrela cadente

Episódios da vida académica 24

Em conversa telefónica com um colega doutra universidade, ele dá-me a entender que está com muita pressa: "Estou em cima de uma reunião sobre Erasmus, eu lhe ligo sexta-feira". Fico pensativo. Em cima de uma reunião!? E o que significará estar por baixo duma reunião? Mais perplexo fico ao verificar que enquanto escrevo estas linhas eu estou literalmente no meio duma reunião. Qual Kama Sutra das reuniões, qual será afinal a melhor posição a adoptar perante uma reunião? E quando as reuniões deixam de ser um fórum para discussão e resolução de problemas e se tornam num ritual periódico, inconsequente e vazio de significado? Porque existe tanta propensão para reunirmos por tudo e por nada, sem que exista matéria que o justifique? O que nos faz ser visceralmente não pontuais quando temos uma reunião marcada a hora certa? E porque se arrasta indefinidamente a duração de imensas reuniões?

The role of inward foreign direct investment on entrepreneurship

Natália Barbosa; Vasco Eiriz

International Entrepreneurship and Management Journal, já disponível na edição online

This paper investigates whether foreign firms had a positive impact on entrepreneurial activity measured by the net creation of firms. Using firm-level panel data for the Portuguese manufacturing and service industries over the period 1986 to 2000, we test whether the impact of foreign firms on firms’ entry depends on the number and size of previous foreign entrants. Overall, the results cast some doubts on the influence of foreign firms in assisting entrepreneurial activity. The impact of a first foreign investment is, in general, positive but the marginal impact of additional investments appears to be negative.

Clínica Geral

Sustentabilidade do SNS
Por José Figueiredo

A saúde ganhou uma maior relevância ao longo dos últimos anos, não porque anteriormente fosse irrelevante, mas porque a saúde está cada vez mais cara e os orçamentos dos Estados e dos particulares não são elásticos. Associado a isso, cada um de nós dá cada vez mais importância à nossa saúde, e à de todos os que estão á nossa volta, incluindo-se também os animais lá de casa!

A Constituição da República Portuguesa explicita o que é em termos gerais, o Serviço Nacional de Saúde (SNS), no seu artigo 64º, “serviço nacional de saúde universal e geral e, tendo em conta as condições económicas e sociais dos cidadãos, tendencialmente gratuito”. Este ditame, apesar de incontornável, tem vindo a ser avaliado, sobretudo por Juristas, como sendo um conceito elástico. Isto é, o termo “tendencialmente” serve para, por exemplo, o referido SNS não cobrir os custos dentários, apesar da saúde oral ser fundamental para uma população saudável.

Observámos também recentemente, ao alargamento do conceito de “taxa moderadora”, que inicialmente seria para “moderar” determinada utilização ou consumo de serviços ou produtos, e que agora serve também para “moderar” a presença de doentes em situação de internamento hospitalar. Como se alguém gostasse de permanecer, por prazer ou distracção, na cama de um hospital, e precisasse de ser moderado!

Mas, o fulcro da questão está na exequibilidade do preceito constitucional. Isto é, o mito da vida eterna e da beleza absoluta é compatível com uma quase gratuitidade da saúde? Nós pensamos que não. A classe dirigente do país também já pensa que não, mas tem receio de o afirmar publicamente.

Depois, há outro aspecto que é hoje já demasiado real e concreto, os cidadãos suportam do seu bolso, mais de um terço das despesas totais de saúde. Ou seja, independentemente dos impostos que esses cidadãos pagam para suportar o SNS, esses mesmos cidadãos ainda suportam custos de saúde pessoais. Será esta atitude exclusiva das classes mais elevadas do país? Pensamos que não. Por ineficácia ou inexistência de meios do SNS, os cidadãos recorrem a meios próprios (em regiões fronteiriças, este é já um recurso habitual).

Este é um tema inesgotável, sobretudo à medida que a pressão inflacionária dos custos médicos (muito superior à inflação média) e a maior exigência por parte dos cidadãos, vai tornando insuportável a “gratuitidade” do SNS. O esforço do XVII Governo Constitucional, quanto à racionalidade económica do SNS tem sido imenso. Contudo, a racionalidade económica como nós a entendemos no meio empresarial, não passa apenas por encerramento de serviços. A racionalidade tem que passar forçosamente pela reorganização de serviços e por um enfoque adicional em torno das necessidades dos cidadãos beneficiários do SNS.

E se a racionalidade económica tem sido um aspecto relevante, a comunicação com os cidadãos tem sido muito pobre, sobretudo numa época em que existem múltiplos canais de informação. E reorganizar serviços, sem cidadãos e colaboradores devidamente informados, pode deitar a perder toda a racionalidade económica.

José Figueiredo, autor da coluna Clínica Geral, é licenciado em Gestão de Empresas pelo ISCTE e pós-graduado em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa. Possui vasta experiência profissional em empresas de vários sectores. É docente do Instituto Politécnico de Santarém, consultor na Allcare Management e investigador de doutoramento em Ciências Empresariais na Universidade do Minho.

Pequenos negócios 72
IMPLEMENTAR UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING

"Implementation involves two stages: the introductory stage and the growth stage. The Introductory Stage. When introducing a new product, you should (1) analyze present and future market situations, (2) fit the product to the market, and (3) evaluate your company's resources. Analyze Market Situations. This step determines the opportunities that lie in present and future market situations, as well as problems and adverse environmental trends that will affect your company. Because market size and growth are vital, potential growth rate should be forecast as accurately as possible. Fit Product to Market. You should design your products to fit the market and then find other markets that fit those products. A market niche too small to interest large companies may be available. For example, a small firm manufacturing truck springs found that its product was a standard item produced by larger competitors that benefited from economies of scale. Because price competition was so severe, management decided to specialize in springs for swimming pool diving boards. This change in product strategy proved to be highly profitable. Evaluate Company Resources. Your company's strengths, as well as its limitations, should be determined at each stage of the marketing process. Financial, cost, competitive, and timing pressures must be viewed realistically, and successes and failures need to be understood and regarded as important learning experiences. The Growth Stage. Once you begin to grow, you can adopt one of three strategies: (1) expand products to reach new classes of customers, (2) increase penetratoin in the existing target market, or (3) make no marketing innovations but try instead to hold you present market share by product design and manufacturing innovations. Expand Products to Reach New Markets. To reach new markets, you may add related products within the present product line, add products unrelated to the present line, find new applications in new markets for the firm's product, or add customized products, perhaps upgrading from low-quality to medium- or high-quality goods. This is diversification, or product line expansion, which tends to increase profits; contribute to long-range growth; stabilize production, employment, and payrolls; fill out a product line; and lower administrative overhead cost per unit. The major pitfall of diversification is that the firm may not have the resources to compete effectively outside its established market niche. But the advantages seem to outweigh the pitfalls in most cases. Increase Penetration of Present Market. You many want to increase the sales of existing products to existing customers. If so, you might reduce the number and variety of products and models to produce substantial operating economies. Make No Marketing Innovations. The strategy of retaining current marketing practices without trying to innovate may suit your company if its strength lies in its technical competence. It is often advisable for retail store owners to follow this strategy. Over the long term, a firm may follow one strategy for several years with the intent to change after certain marketing goals have been reached. But the change should occur if progress is desired."

Fonte: Megginson, L. C.; Byrd, M. J.; Megginson, W. L. (2003), Small Business Management: An Entrepreneur's Guidebook, Fourth Edition, McGraw-Hill Irwin, p. 184-185.

ERSA Conference participation: does location matter?
Jouke van Dijk; Gunther Maier

Papers in Regional Science, 85 (4), November 2006

"This article analyses participation in the annual European congresses of the Regional Science Association (ERSA) from 1998 through 2003. We formulate goals that the ERSA conferences should aim at and based on these aims we formulate hypotheses about conference participation. In the empirical part we test hypotheses with regard to the spatial distribution of the participants over countries, the distribution of the frequency of attendance among the participants, and the presence of distance decay in participation. All hypotheses are confirmed. We also pay attention to the relation between the frequency of attendance and distance. In the conclusions we derive implications for future conferences."

Preciso duma transportadora

Distribuição de Dividendos
Por Vasco Eiriz

Fora de MacModa

A Maconde devia ser um estudo de caso obrigatório na indústria portuguesa. E os sucessivos governos deveriam também utilizar os casos de insucesso para efeitos de demonstração. Há não muito tempo, era – e provavelmente ainda é – a maior empresa portuguesa produtora de vestuário. Durante anos cresceu: expandiu internacionalmente, abriu lojas em Portugal, entrou em Espanha, abasteceu-se noutros países. Na ânsia do crescimento ou quiçá da reformulação do negócio aventurou-se no perigoso caminho da diversificação e entrou noutros segmentos do retalho. Não lhe conheço os investimentos industriais mas apostaria que foi uma empresa generosamente financiada pelo Estado e pela União Europeia. Passados anos, fica-se a saber que acabou recentemente de vender todas as suas largas dezenas de lojas, muitas delas a concorrentes locais com a estaleca da Zara, H&M e C&A. Fechou fábricas e abandonou a aventura da diversificação com a Tribo. O que resta de tudo isto não é claro, mas o futuro o dirá. E sabem porque acho que o caso devia de ser de estudo obrigatório? Porque me parece um bom exemplo do lento definhamento da indústria portuguesa, não só no têxtil e vestuário mas em muitos outros sectores. Estude-se. Compreenda-se porque falhou. O insucesso é uma fonte excelente de aprendizagem.

Fora do mercado

Há outro caso que mostra que o insucesso é mais frequente do que o sucesso. Tomei recentemente conhecimento do insucesso duma outra empresa. E avaliando o que soube, conclui que a queda não só foi grande como – costuma dizer-se – caiu em má posição. Fiquei com pena porque tive um contacto bastante privilegiado com aquela empresa e desejava que tivesse sido bem sucedida. Tinha orientado o projecto de fim de curso de um dos sócios fundadores. Naquela altura, a empresa estava já na sua fase de expansão e foi precisamente no âmbito dessa expansão que foi definido o projecto daquele aluno. Tratava-se, neste caso, de inventariar as alternativas estratégicas de expansão e consolidação do negócio. Havia nesta empresa várias alternativas de crescimento, mas aquela que estava a ser perseguida era a expansão territorial em Portugal com abertura em várias cidades do país. Sugeri que fosse trabalhada uma das várias alternativas de expansão que a empresa poderia ainda seguir. Era esse, por exemplo, o caso do lançamento de novos produtos e serviços, mas a opção de crescimento escolhida foi a entrada em Espanha. Rapidamente percebi que não iríamos chegar a um relatório brilhante e tornou-se para mim claro que aquele aluno estava naturalmente mais preocupado com a sua empresa do que com a conclusão do curso. Aliás, estava convencido que ele tinha melhores capacidades empreendedoras no domínio da gestão do que propriamente na elaboração de um relatório de qualidade dentro dos prazos estabelecidos. Quando assim é, o orientador dá o benefício da dúvida e compreende as razões superiores do aluno, mas, na verdade, sempre desejei e acreditava que ele fosse mais profissional com a sua empresa do que com o seu projecto de fim de curso. Agora que tomo conhecimento do sucedido, temo que não tenha sido assim. Pelos vistos, ao insucesso empresarial da empresa ao fim de três anos de actividade junta-se uma saída atribulada e mal gerida do negócio. Á semelhança da Macmoda, julgo que também haveria muito para aprender com esta experiência. Não duvido que aquele aluno aprendeu bem mais com o seu falhanço empresarial do que com o relatório de estágio em que o orientei.

Fora de horas

Ao contrário dos dois casos anteriores, existem empresas que não descasam e que encontram no sucesso o estímulo para continuarem a explorar vias de crescimento e competitividade. Daí que assinale como deveras inteligente a opção da McDonalds em alargar o horário de abertura dos seus restaurantes. Desde 2003, mais de 90 por cento dos 13700 McDonalds no EUA alargou o seu horário, ao ponto de 40 por cento deles nunca encerrar. Durante 24 horas por dia, sete dias por semana. Com esta opção, aquela que já é a maior cadeia mundial de restauração continua a crescer. Não de país para país; de cidade para cidade; ou de bairro para bairro. Em vez disso, expande do almoço e jantar para o pequeno-almoço, para a ceia e para os inúmeros momentos de refeições de que muitos nichos do mercado têm necessidade fora de horas. São os trabalhadores por turnos, transportadores, pessoal de saúde, empregadas de limpeza, enfim todas as pessoas que necessitam duma refeição que, por pequena que seja, possa ser servida fora do horário 12-14 ou 19-21. É a actividade económica "tout-court" que é como quem diz ininterruptamente. Isto também é inovação.

Distribuição de Dividendos, uma coluna com estatutos desblindados que não necessita de autorização da assembleia geral para distribuir dividendos e garante OPAs céleres.

Episódios da vida académica 23

Enviei-lhe uma carta. Numa das nossas últimas conversas telefónicas tinha-me manifestado dificuldades em progredir. Dissera-me, inclusive, que se sentia "burro". Assim mesmo, sem mais nem menos. "Burro" com todas as letras. Suspeito que estava com um daqueles bloqueios típicos de quem, pela primeira vez, se aventura a pesquisar um tema com contornos ainda pouco nítidos.

Felizmente, ao contrário do que inicialmente poderia imaginar e do que é habitual, o seu problema não residia na indefinição ou escassez de objectivos de pesquisa. Antes pelo contrário, o seu problema (também ele uma virtude) foi inventariar um número porventura excessivo de objectivos que, no momento de efectuar escolhas mais precisas e operacionais, o deixaram indeciso sobre o que pretendia fazer. Alcançar todos os objectivos inicialmente definidos era pouco razoável para o período de tempo do projecto. Neste sentido, pode argumentar-se, existia alguma indefinição na formulação de um número restrito e consistente de objectivos que lhe permitissem trilhar um caminho seguro e com destino.

Foi por isso que lhe enviei uma carta, escrita no final do jantar. Nela sugeri três referências sobre metodologia para que ele não se sentisse completamente perdido com a descrição da metodologia que lhe recomendei elaborar. Pareceu-me ter chegado a altura dele desatar alguns nós e, como na nossa última conversa telefónica fiquei com a ideia de que lhe agradou a abordagem que lhe tinha anteriormente sugerido noutra conversa, então, caso ele atendesse à minha sugestão, as decisões metodológicas não poderiam ser mais adiadas.

No fim tudo correu como imaginei. Foi estudada a forma como uma rede de actores institucionais num sector industrial contribui ou pode contribuir para gerar e disseminar conhecimento no e sobre o sector. Uma das decisões que incontornavelmente tiveram que ser tomadas foi sobre a delimitação dessa rede a actores estritamente sectoriais como, por exemplo, centros tecnológicos e associações empresariais ou, como numa primeira leitura me pareceu fazer mais sentido, alargar essa rede a actores institucionais de fora do sector mas que com ele se relacionam como, por exemplo, universidades e várias entidades governamentais. Por isso mesmo "Case Study Research: Design and Methods" de Robert K. Yin (Sage Publications, 2003), "Learning from Case Studies" de Geoff Easton (Sage Publications, 1992) e "Qualitative Researching" de Jennifer Mason (Sage Publications, 2002) eram leituras introdutórias que recomendei na minha carta para desenhar a metodologia do estudo.

Será que o título desta peça tem algo a ver com a forma como o governo conduz os destinos do país?

Rede2020
Março-Abril 2006

Inter-organizational networks for knowledge sharing and trading
Gregoris Mentzas, Dimitris Apostolou, Kostas Kafentzis, Panos Georgolios

Information Technology and Management, 7 (4), December 2006

"Although companies are increasingly developing complex networks of connections with their partners and customers and shifting their focus towards expanding the knowledge management concept externally, research addressing the management of knowledge across organizational borders is rather sparse. Our aim in the present paper is to develop a typology of cross-organizational networks of information and knowledge flows. In order to arrive at such a typology we examine two issues. The first concerns the locus of control on the processes that enable knowledge flow. The second refers to the tradability of the streams of knowledge that flow among organizational entities. We examine four types of knowledge networks: “knowledge communities”, “knowledge chains”, “knowledge supplies” and “knowledge markets”. For each type of knowledge network, we examine its distinct characteristics, study related examples, consider the associated research challenges and analyze an indicative case."

A Cidadela Branca
Orhan Pamuk
Presença, 2000

"Em pleno século XVII, num mundo misto de fantástica sabedoria e de assustadora barbárie, um jovem estudante italiano viajava tranquilamente de Veneza para Nápoles quando foi capturado por piratas turcos. Após algumas voltas e reviravoltas do destino, torna-se escravo de um estranho cientista turco, conhecido como o Mestre. Este sábio, ávido pelo conhecimento científico e progressos intelectuais do Oeste, procura, recorrendo ao diferente saber do prisioneiro, conseguir o seu aperfeiçoamento intelectual e científico, e nos anos que se seguiram o escravo ensina ao Mestre o que ele aprendera no velho continente, da medicina à pirotecnia. Mas o Mestre, quer mais: quer saber o porquê de serem quem são e até que ponto, uma vez desvendados e trocados os seus mais íntimos segredos, as suas identidades não serão confundidas ou trocadas."

EmpreenLer

Quem sabe, sabe
Por Pedro Chagas Freitas

Acordei, hoje, com uma ideia bem definida: não falar mal de nenhuma pessoa. Terei, por isso, de falar mal do Cláudio Ramos.

E perguntar-me-ão os nobres leitores, nesta altura, duas coisas muito simples: 1. por que é que eu, depois de muita insistência da parte dela, acabei por aceitar passar uma noite com a Soraia Chaves? 2. por que raios é que, num texto sobre leitura, se vai falar no Cláudio Ramos?

Ora, meus amigos, se em relação à primeira pergunta a resposta é simples – “quando não há pão até migalhas vão”, lá diz o povo na sua velha e imensa sabedoria, e, neste caso, depois de a Sharon Stone me ter abandonado durante alguns dias fui obrigado a ceder às asfixiantes pressões da pobre da Soraia –, já no que concerne à segunda questão a resposta é mais complexa. Aliás, o próprio espécime em questão é complexo, uma vez que se torna complicado de discernir quando é que está a falar e quando é que está a cacarejar. Por vezes, imagine-se, fico com a impressão de que faz ambas em simultâneo. Enfim, loucuras, certamente, da minha parte.

Regressando ao tema em questão: fique a saber, caso ainda não saiba, que Cláudio Ramos tem obra publicada. E eu, sempre atento, resolvi comprá-la de imediato. Nunca se sabe quando haverá uma crise ao nível do papel higiénico – sempre fui da opinião de que papel assim tão fofo a preços tão acessíveis é bom demais para ser verdade – e gosto de estar sempre prevenido.

Ainda assim, num assomo de coragem só comparável à de todos aqueles que ousam enfrentar sem óculos de sol o reflexo provindo dos dentes do Paulo Portas, resolvi abrir o livro. E olhar, efectivamente, para o que lá estava. Foi então que senti que havia cometido um erro. Ou melhor: a editora havia cometido um erro. Optar por mais espaços ocupados com letras do que espaços em branco é pouco menos que imperdoável – todos sabemos os problemas, ao nível das manchas negras que deixa na pele das nádegas, que a tinta pode acarretar. Até porque, pelo facto de não estar colocado em rolo, o livro acaba por perder muito em relação à concorrência. Só depois de ter olhado para o nome da editora e não ter encontrado a palavra “Renova” é que percebi que quem sabe, sabe. E o Cláudio Ramos não sabe.

Pedro Chagas Freitas, autor da coluna EmpreenLer, escreve. Há alturas, porém, em que consegue arranjar tempo para viver. Felizmente para o bem-estar de quem o rodeia, esses momentos são cada vez mais raros. Mais informações em www.pedrochagasfreitas.pt.vu