ESTRATÉGIA MÓVIL. Talvez a Vodafone tenha que repensar a sua estratégia, diz o The Economist. Não parece, contudo, que a sua cor corporativa evolua para verde alface.

PORTUGAL PENHORADO. Também o Semanário Económico de hoje fala em centenas de milhar. Neste caso, diz em primeira página que há 715 mil devedores ao fisco com processo de execução, dos quais 320 mil possuem bens que podem ser penhorados. Confesso que desconheço o número de contribuintes singulares e colectivos deste país mas estes números fazem pensar que o próprio país está em risco de penhora. Conjugando com os números de Cadilhe é caso para dizer que nos grandes países tudo se mede às centenas de milhar!

ESTAS COISAS. Quando não se exercem funções políticas é fácil dizer estas coisas: "Pelo menos 200 mil funcionários públicos deveriam ser atraídos por indemnizações atractivas para se reduzir o peso das despesas do Estado, defende Miguel Cadilhe numa entrevista ao programa «Contas de Cabeça», da rádio TSF, em parte antecipada esta sexta-feira."

RELACIONAMENTO. "Marketing de Relacionamento em Empresas Autorizadas de Prestação de Serviços de Manutenção e Reparação de Viaturas Ligeiras de Passageiros" é o título da dissertação de mestrado de Sónia Nogueira cuja prova decorrerá dentro de momentos, às 10:30, na Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho.

VERDE ALFACE. A cor do BES deverá evoluir para verde alface. Dizem-me que para ficar uma salada, só lhe ficam a faltar os tomates! Entretanto, parece que os lucros da banca de 2005 deverão bater recordes. Para isso terá contribuído a acentuada redução de custos: "A banca voltou a reduzir o seu número de efectivos em 2005. Os cinco maiores bancos portugueses foram responsáveis pela dispensa de 1238 bancários no decurso do último exercício, redução alcançada com o recurso a reformas, reformas antecipadas e rescisões amigáveis. Um valor que corresponde a cerca de 3% da actual população bancária, que totaliza perto de 41 mil funcionários."

Tripla acção

PIB DA CHINA. O PIB total chinês ultrapassou o britânico em 2005. O alemão deverá ser o próximo ... a ser ultrapassado.

COMPORTAMENTO AMBIENTAL. Nem tudo é mal. Somos ambientalmente bem comportados. É o que o Público diz: "Estudo das universidades de Yale e Comubia, Portugal entre os melhores no índice de comportamento ambiental".

INSPIRAÇÃO DIVINA. Soube-se ontem que a Universidade Católica "reduz todos os cursos a três anos em 2006/07". Dito de outra forma, na Católica não foi necessária qualquer inspiração divina e bastou-lhe pragmatismo quanto baste para tomar uma decisão sensata. Ainda de acordo com a informação, "a única excepção é o curso de Teologia, que aguarda orientações da Santa Sé para que seja tomada uma decisão final". Se a decisão de implementar de imediato licenciaturas de três anos parece sensata, já a decisão de que "os cursos de Economia e Gestão, leccionados na Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais (FCCE) da Universidade Católica, passarão a ter um tronco comum" parece fazer pouco ou nenhum sentido em termos científicos. A não ser por razões estritamente económico-financeiras.

EDÍFICIOS PRIVADOS E PÚBLICOS. De acordo com o Diário Económico de hoje, "vender os edifícios das universidades privadas, transformando-os em negócios imobiliários, é a saída que muitas instituições estão a encontrar para resolver a situação de falência em que se encontram. A transformação do edifício da Universidade Moderna de Lisboa num condomínio de luxo é apenas o último caso conhecido deste mecanismo que está a ser utilizado por muitas instituições privadas". Não é difícil perceber que o Diário Económico acertou; só não se entende que tenha restringido a sua análise e não inclua no pacote reformista muitas instituições públicas com sobrecapacidade instalada.

Pequenos negócios 42
EXECUTIVE INTELLIGENCE

Why Is Executive Intelligence So Rare? The multitude of existing leadership theories has confused and distracted us from focusing on key performance criteria. As a result, we have a managerial population that as a whole is weak in Executive Intelligence. Surveys have shown that 80 percent of executives feel that their peers frequently fail to achieve their objectives, and half of those surveyed had no confidence that their colleagues could ask for the appropriate questions needed to take proper action. Prominent leadership experts have consistently cited poor executive judgment as the most important factor in corporate failures. Too many business leaders take action without thinking and are completely unaware of the costs of this tendency. Critical thinking has become synonymous with "paralysis by analysis," while taking immediate action has been mistakenly characterized as a uniformly positive practice. Speed itself is not a prerequisite for good decisions; it is choosing the appropriate speed for a given situation that is one of the most essential components of executive decision-making. Executives often take immediate action, groping their way toward a solution through trial and error, and such action-first behavior is generally encouraged and even rewarded. Asking the right questions when facing a complex decision is no more time-consuming than asking the wrong ones.

Fonte: Menkes, Justin (2005). Executive Intelligence. New York: Executive Intelligence Group, p. 105.

INVESTIR NOS CLIENTES. "Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run" da autoria de Sunil Gupta e Donald R. Lehman (Wharton School Publishing, 2005) é revisto em Harvard. O livro retrata aspectos como os clientes enquanto activos, o valor do cliente, e, entre outros, estratégia baseada no cliente.

RELAÇÕES E PARCERIAS. O primeiro número de 2006 do Industrial Marketing Management é dedicado às relações e parcerias no contexto da relação entre compradores e vendedores. O editor convidado foi Olaf Ploetner que assina o primeiro artigo da série em co-autoria com Michael Ehret.

Tripla acção

PLURIS. Um pouco de tudo o que tem faltado nas nossas cidades, vilas e demais territórios vai estar em debate em Setembro próximo na Universidade do Minho. Trata-se do PLURIS, um congresso sobre PLaneamento, Urbano, Regional, Integrado, Sustentável.

CAPELAS. O pequeno conflito em volta do envolvimento do MIT, uma prestigiada universidade dos EUA, no plano tecnológico é sintomático da forma como interesses conflituosos podem chocar entre si. Mostra também que muitos decisores, eleitos ou não, não estão acima dos seus próprios interesses ou interesses dos grupos a que pertencem. Basicamente, na interpretação de Empreender, o conflito resume-se em poucas palavras. O coordenador do plano, professor na Universidade Nova de Lisboa, demitiu-se da função há já algumas semanas, aparentemente em discordância com algumas das opções feitas politicamente pelo Governo. O Governo terá sido apanhado desprevenido com a demissão mas o ministro que tutelava a àrea, eleito deputado pelo distrito de Aveiro, rapidamente sacou um coelho da cartola e ficou-se a saber que Lebre de Freitas, também ele professor de economia, neste caso na Universidade de Aveiro, assumiria a coordenação do plano. Foi por poucos dias porque passado algum tempo, outro professor, neste caso de Évora, e já com curriculum político no PS, foi chamado a coordenar a coisa. Pois bem, há dias, Tavares, o primeiro coordenador que bateu com a porta, terá aproveitado a presença de Sócrates numa conferência do The Economist para o confrontar com a discordância de um ministro quanto ao envolvimento do MIT no plano tecnológico. Sócrates respondeu bem e fez-lhe notar que quem toma decisões políticas é o Governo e não qualquer funcionário público. No mesmo dia ou coisa que o valha, o reitor da Universidade Nova de Lisboa veio defender a preparação da sua universidade para colaborar com o MIT e gerir a coisa. Ontem mesmo, Mariano Gago, também ele professor, neste caso na Universidade Técnica de Lisboa, não foi nada gago e veio reforçar as palavras do seu chefe e referir que Tavares se terá portado mal e posto em causa os interesses nacionais! Pois bem, para qualquer observador, por menos atento que seja, só poderá imaginar que a referência do primeiro coordenador da coisa era feita ao ministro da economia, deputado eleito por Aveiro, talvez menos motivado para a solução do MIT do que para soluções, tipo Aveiro e outras soluções domésticas. Do outro lado da barricada há quem advogue o envolvimento do MIT em parceria com a sua própria universidade. Enfim, se Empreender não está enganado nos factos, o leitor que faça o seu juízo.

A NOVA ORGANIZAÇÃO. O survey desta semana do The Economist é dedicado à empresa. O artigo de abertura intitula-se "The new organization".

REDE2020. Desde há escassos momentos que pode aceder através da coluna aqui ao lado aos três útlimos números da Rede2020, uma publicação associada a Empreender. Na mesma coluna poderá ver o que é a Rede2020 e clicar para a subscrever. Continuação de boa leitura.

ÉVORA. Está disponível o programa das Jornadas Luso-Espanholas de Gestão Científica que decorrerão nos primeiros dias de Fevereiro em Évora.

Tripla acção

Pequenos negócios 41
AUDITORIA DE MARKETING

Because of the nature of marketing planning, the planner must have an adequate understanding of many aspects of the organization. The development of a marketing plan requires an in-depth understanding of the organization's products and services and the manner in which customers are processed. Detailed information on existing marketing activities is needed. Similar information will typically be required on competitors in the market area.As a result, the marketing-planning process will typically involve an audit of both internal and external factors. In performing the internal audit some or all of the following aspects of the organization would be of interest: Services/products. What are the services provided or products produced? What are the characteristics of these services and products? Customer characteristics. How many customers does the organization have, and what are their characteristics? What are the most pertinent demographic characteristics? Where do patients reside, and what is the "reach" of the organization? What is the case mix of current customers? What are the financial categories of the patient base? Utilization patterns. What volume of services and products is consumed by the organization's customers? How does this volume break down by service line or procedure? Pricing structure. How is pricing determined for the organization's services and products? How does this price structure compare with that of competitors and the industry average? How price sensitive are the goods and services offered? Marketing arrangements. What marketing programs are currently in place, and how is marketing structured? What type and level of resources are available for marketing? Are processes in place for internal marketing? Locations. To what extent are operations centralized or decentralized? How many satellite locations are operated, and how were these locations chosen? Are there markets not being served by existing outlets? Referral relationships. How are customers referred to the organization? To what extent are there formal referral relationships? How dependent is the organization on referrals?

Fonte: Thomas, Richard K. (2005) Marketing Health Services. Chicago / Arlington: Health Administration P / AUPHA P, pp. 382-383.

INVERNO. Winter Marketing Educators’ Conference. Em Fevereiro.

DEPENDÊNCIA DO AMBIENTE. O International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations (16: 4, Dezembro de 2005) publica um interessante artigo intitulado Strategic Management and Change in High Dependency Environments: The Case of a Philanthropic Organization . Neste artigo da autoria de Taïeb Hafsi e Howard Thomas apresenta-se o estudo de uma organização de caridade de Montreal e sugere-se que a dependência dessa organização do seu ambiente pode ser um estímulo para a própria adaptação da organização ao ambiente. Eis o resumo de forma mais substancial:

On the basis of a detailed, in-depth study of the operations and strategic decision-making of Centraide, a charitable organization in Greater Montreal, this paper suggests that dependency on the environment can be a stimulus to organizational adaptation. Two major changes over a 10-year period are studied to show that strategic management in high dependency situations requires a continual attention to the organization's relationships and interactions with the forces in its environment, and a continuous management of the process by which change takes place. The basic position advanced is that: strategy in philanthropic organizations is more effective in ensuring survival and growth when the search for autonomy is seen as irrelevant and when dependence is seen as an unavoidable fact that should shape behavior. A set of propositions helps conceptualize the findings and is offered as a guide for further research.

EMPREENDER AO CENTRO. O Curso de Empreendedorismo de Base Tecnológica promovido em conjunto por três universidades portuguesas tem a sua sessão de apresentação hoje mesmo, na Covilhã. Além da Universidade da Beira Interior, o curso envolve a Universidade de Coimbra e a Universidade de Aveiro.

Tripla acção

OCEANO AZUL. Um livro que tem dado que falar: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant da autoria de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (Harvard Business School Press, 2005).

LUXÚRIA. A propósito da posta abaixo desta, comentam-me aqui ao ouvido que há por aí muitas instituições de ensino superior que já são autênticos empreendimentos de luxo. Ooops!

MODERNA E DE LUXO. De acordo com notícias da primeira página de hoje do Diário de Notícias, a "Universidade Moderna vai dar lugar a empreendimento de luxo". Será este o futuro de várias instituições de ensino superior em Portugal?

NOVO NÚMERO DA REDE2020. A Rede2020, uma publicação associada a Empreender, acaba de publicar o seu primeiro número de 2006 (Volume 2, Número 1). Este exemplar encontra-se disponível para extracção na coluna do lado direito deste espaço. Poderá também ser feita a adesão à Rede2020 enviando um e-mail em branco para Rede2020-subscribe@yahoogroups.com. De seguida receberá um e-mail de confirmação ao qual é suficiente responder também em branco.

Tripla acção

O GALHETEIRO. Entra hoje em vigor mais uma reforma estrutural na sociedade portuguesa. Passa a ser proibido utilizar galheteiros nos restaurantes. Parece que a medida é só aplicável ao azeite mas não ao vinagre. Ficamos assim menos azeiteiros mas mantemo-nos avinagrados!

YORN. Dicas para construir uma rede. A perspectiva avançada no artigo How to Build Your Network da autoria de Brian Uzzi e Shannon Dunlap é muito redutora, mas, em todo o caso, aqui fica o registo.

Many sensational ideas have faded away into obscurity because they failed to reach the right people. A strong personal network, however, can launch a burgeoning plan into the limelight by delivering private information, access to diverse skill sets, and power. Most executives know that they need to learn about the best ideas and that, in turn, their best ideas must be heard by the rest of the world. But strong personal networks don't just happen around a water cooler or at reunions with old college friends. As Brian Uzzi and Shannon Dunlap explain, networks have to be carefully constructed through relatively high-stakes activities that bring you into contact with a diverse group of people. Most personal networks are highly clustered--that is, your friends are likely to be friends with one another as well. And, if you made those friends by introducing yourself to them, the chances are high that their experiences and perspectives echo your own. Because ideas generated within this type of network circulate among the same people with shared views, a potential winner can wither away and die if no one in the group has what it takes to bring that idea to fruition. But what if someone within that cluster knows someone else who belongs to a whole different group? That connection, formed by an information broker, can expose your idea to a new world, filled with fresh opportunities for success. Diversity makes the difference. Uzzi and Dunlap show you how to assess what kind of network you currently have, helping you to identify your superconnectors and demonstrating how you act as an information broker for others. They then explain how to diversify your contacts through shared activities and how to manage your new, more potent, network.

POLÍCIA FUNDIDA. De acordo com o noticiado hoje pelo Correio da Manhã, "o comandante da PSP de Viseu considera que uma polícia nacional seria mais eficaz e eficiente". Eis uma boa proposta que deveria merecer atenção. Infelizmente, o que se assistiu nos últimos anos foi a um movimento contrário com a criação de corpos municipais de polícia. Enfim, um país cheio de recursos...

Tripla acção

ARQUIVO. A Sage informa que passou a ter disponível todo o arquivo digitalizado da Human Relations desde a sua fundação em 1947.

Pequenos negócios 40
ATRAIR RECURSOS

For an entrepreneur to attract potential resource partners, not only must the concept be viable, but there must also be some connection between the founder and potential resource providers. The entrepreneur's reputation, capabilities, commitment, and conduct, as well as all the other components of human and social capital, are often determinants of his or her ability to attract resource partners. Rebecca Reynolds Moore attracted financial resources by leveraging her human resources and social contacts, and with her intensive selling, developing trust and cooperation with partners and her extended network. Vivien Jennings attracted such organizational resources as visiting authors by leveraging her human and social resources, then developing physical resources to enhance the product development in the form of book-signing events. The analytical tool most useful in this process is the resource-development pathway that allows the entrepreneur to begin with starting endowments and connect the specification or identification steps to acquisition. The entrepreneur must consider how one type of resource can be leveraged to acquire another. This assessment allows for acquisition strategies specific to the situation at hand to be developed. Each of these strategies, however, is further facilitated by social skills of the entrepreneur.The ability to sell a business idea through personal capabilities is referred to as a social skill, a competence enabling individuals to interact effectively with others. Distinct form social capital, social skills are what the entrepreneur does rather than the outcome of network relationships. Social skills are learnable, and when utilized effectively can increase possibilities for attracting resources to venture. Five social skills important to the entrepreneur are: Social perception, the accuracy with which the entrepreneur assesses the traits, intentions, and motives of others. Impression management, the way one induces positive reaction for others. Expressiveness, the ability to express emotions and feelings clearly and generate enthusiasm in others. Persuasiveness, the ability to change others' views or behaviors in face-to-face encounters Social adaptability, the ability to adapt to, or feel comfortable in, a wide range of social situations. The skills work in concert as a founder attempts to attract resources to a new venture.

Fonte: Kuratko, Donald F.; Harold P. Welsch (2004). Strategic Entrepreneurial Growth. 2nd ed. Thomson/Southwestern, pp. 151-152.

CISTI. As tecnologias e sistemas de informção vão organizar a sua primeira conferência ibérica.

EMPREENDEDORISMO E CRESCIMENTO. Corporate Entrepreneurship and Growth, editado por Shaker A. Zahra em 2005.

CITYMARKETING. O marketing das cidades em congresso.

Tripla acção

LIVROS. Os melhores livros de 2005, de acordo com a strategy+business:

• Everything Bad Is Good for You: How Today’s Popular Culture Is Actually Making Us Smarter, by Steven Johnson, (Riverhead, 2005)
• In the Bubble: Designing in a Complex World, by John Thackara (MIT Press, 2005)
• The Long Emergency: Surviving the Converging Catastrophes of the Twenty-First Century, by James Howard Kunstler (Atlantic Monthly Press, 2005)
• Massive Change, by Bruce Mau and the Institute Without Boundaries (Phaidon Press, 2004)
• Radical Evolution: The Promise and Peril of Enhancing Our Minds, Our Bodies — and What It Means To Be Human, by Joel Garreau (Doubleday, 2005)
• A Whole New Mind: Moving from the Information Age to the Conceptual Age, by Daniel H. Pink (Riverhead, 2005)
• The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century, by Thomas L. Friedman (Farrar, Straus and Giroux, 2005)
• Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne (Harvard Business School Press, 2005)
• The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, by C.K. Prahalad (Wharton School Publishing, 2005)
• MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth, by Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan (Harvard Business School Press, 2005)
• Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the World’s Most Difficult Problems, by Stuart L. Hart (Wharton School Publishing, 2005)
• Confessions of an Economic Hit Man, by John Perkins (Berrett-Koehler, 2004)
• The End of Poverty: Economic Possibilities for Our Time, by Jeffrey D. Sachs (Penguin Press, 2005)
• The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits, by C.K. Prahalad (Wharton School Publishing, 2005)
• The Travels of a T-Shirt in the Global Economy: An Economist Examines the Markets, Power, and Politics of World Trade, by Pietra Rivoli (John Wiley & Sons, 2005)
• Blood on the Street: The Sensational Inside Story of How Wall Street Analysts Duped a Generation of Investors, by Charles Gasparino (Free Press, 2005)
• Conspiracy of Fools: A True Story, by Kurt Eichenwald (Broadway Books, 2005)
• Ponzi’s Scheme: The True Story of a Financial Legend, by Mitchell Zuckoff (Random House, 2005)
• Will Your Next Mistake Be Fatal? Avoiding the Chain of Mistakes That Can Destroy Your Organization, by Robert E. Mittelstaedt Jr. (Wharton School Publishing, 2005)
• Winning, by Jack Welch with Suzy Welch (HarperBusiness, 2005)
• Creating the Good Life: Applying Aristotle’s Wisdom to Find Meaning and Happiness, by James O’Toole (Rodale, 2005)
• In Praise of Slowness: How a Worldwide Movement Is Challenging the Cult of Speed, by Carl Honoré (Harper San Francisco, 2004)
• The Time Divide: Work, Family, and Gender Inequality, by Jerry A. Jacobs and Kathleen Gerson (Harvard University Press, 2004)
• Time Off for Good Behavior: How Hardworking Women Can Take a Break and Change Their Lives, by Mary Lou Quinlan (Broadway Books, 2005)
• All Marketers Are Liars: The Power of Telling Authentic Stories in a Low-Trust World, by Seth Godin (Portfolio, 2005)
• Brand Hijack: Marketing without Marketing, by Alex Wipperfürth (Portfolio, 2005)
• How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market, by Gerald Zaltman (Harvard Business School Press, 2003)
• ProfitBrand: How to Increase the Profitability, Accountability & Sustainability of Brands, by Nick Wreden (Kogan Page, 2005)
• Hard News: The Scandals at The New York Times and Their Meaning for American Media, by Seth Mnookin (Random House, 2004)
• Coach: Lessons on the Game of Life, by Michael Lewis (W.W. Norton, 2005)
• Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job, by Dennis W. Bakke (PVG, 2005)
• Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic, by Manfred F.R. Kets de Vries (Edward Elgar, 2004)
• A Life in Leadership: From D-Day to Ground Zero: An Autobiography, by John C. Whitehead (Basic Books, 2005)

VANTAGEM COMPETITIVA. A Atlanta Competitive Advantage Conference efectua a sua terceira conferência em 2006.