MILLENNIUMBCP. Se há opção estratégica recente de empresas portuguesas que vale a pena estudar essa é a compra falhada por parte do MillenniumBCP do maio banco romeno. O que levou o MillenniumBCP a aventurar-se na Roménia? Quais as consequências de ter perdido esta aposta? Mais um caso que vale a pena acompanhar.
MARQUÊS DO POMBAL RECONSTRÓI LISBOA APÓS NEVÃO. Não está certo. É desumano. O Marquês já tinha lidado com os efeitos nefastos de um terramoto e, ainda por cima, vão hoje atirar-lhe com um ... nevão.
A Câmara de Lisboa autorizou hoje o primeiro nevão artificial no Marquês de Pombal, considerando que estão reunidas as condições de segurança para o início da iniciativa, disse à Lusa fonte municipal.
Não há Pai Natal que resista.
CORRESPONDÊNCIA. Além de propor o que foi provavelmente o maior plano de desenvolvimento económico da Europa, Alfredo escrevia muitas cartas.
POLÍTICA ENÉRGICA EM DEBATE. O pivot da Antena 1 cometeu há momentos uma gafe interessante. Dizia ele que o ministro da economia vai hoje ao Parlamento discutir a "política enérgica". Depois rectificou para "política energética" e informou que o que estava em causa eram os conselhos de administração de várias empresas do sector em Portugal. Enfim, sabendo-se as guerras que pairam pela posse dessas empresas e pelos seus conselhos de administração, é caso para dizer que isto é bem mais um caso de política enérgica do que política para o sector da energia. Ou seja, ao pivot da Antena 1 fugiu-lhe a boca para a verdade.
BI MARKETING. Na Universidade da Beira Interior também existe pelo menos um blogue sobre marketing. Neste caso trata-se do Bi Marketing.
PINHO COM AUTOEUROPA. Anda por aí um alvoroço interessante. Resumidamente, a coisa pode ser colocada nestes termos, conforme foi efectuado pelo Diário Digital há menos de duas horas:
"O ministro da Economia responsabilizou hoje os trabalhadores da Autoeuropa pela eventual inviabilização da fábrica da Volkswagen em Portugal, ao recusarem o acordo salarial proposto pela administração."
Na mais típica trapalhada portuga e no chinfrim a que nos vamos habituando, a rádio está a noticiar que o homem, além de preocupado, foi acudir à desgraça. É pena que assim seja porque a possibilidade da Autoeuropa abandonar Portugal tem tantos anos quantos os do investimento, sendo certo que há já muito tempo essa possibilidade é cada vez mais real. Na verdade, como Pinho diz, e diz muito bem, "os trabalhadores trocam a possibilidade de mais horas extraordinárias pela certeza de mais desemprego". O que Pinho não explica é o porquê deste comportamento de muitos sindicatos. Talvez Pinho devesse também dizer aos seus colegas de Governo que a actual legislação laboral portuguesa e a rede de protecção social a ela associada - nuns casos despropositadamente benéfica, noutros inexistente - também não facilita a criação de emprego ... com ou sem horas extraordinárias. Por outro lado, Pinho e os seus colegas do Governo têm que ter a noção que o tecido empresarial português não é só a Bombardier, Autoeuropa e uns quantos elefantes brancos que por aí andam. Será que Pinho vai passar a acudir cada empresa em que não haja entendimento salarial entre trabalhadores e administração?
O MUNDO EM 2006. A edição portuguesa da The World in 2006 saiu conjuntamente com a Vida Económica na passada sexta-feira. Esta é uma leitura imprencindível de final de cada ano. Pena é que, ano após ano, a edição portuguesa seja uma tradução tão pobre e cheia de erros.
FRAUDE. Ora aqui está um artigo com um tópico interessante e, dizem alguns muito atentos, bastante actual. Trata de "The Antecedents and Consequences of Top Management Fraud" da autoria de Shaker A. Zahra, Richard L. Priem e Abdul A. Rasheed saído no Journal of Management (31, pp.803-828):
Fraud by top management is a topic that has stirred public interest, concern, and controversy. In this article, the authors analyze fraud by senior executives in terms of its nature, scope, antecedents, and consequences. They draw on the fields of psychology, sociology, economics, and criminology to identify societal-, industry, and firm-level antecedents of management fraud and the individual differences that enhance or neutralize the likelihood and degree of such fraud. The authors also review the consequences of management fraud on various stakeholder groups such as shareholders, debtholders, managers, local communities, and society.
ABERTURA. Abriu esta manhã este "category killer". O povo está feliz mas eu estou tramado com o trânsito.
CONTACTO. Chega-me e-mail da Cisco Systems Portugal com um documento a informar o seguinte:
O INOV Contacto é um Programa promovido pelo Ministério da Economia e da Inovação, apoiado pela União Europeia, gerido e coordenado pelo ICEP Portugal. O Programa visa apoiar a qualificação de jovens quadros em áreas chaves do conhecimento, dotando-os de competências objectivas no domínio da inovação, com vista ao reforço da competitividade das empresas portuguesas nos mercados internacionais. No âmbito do Plano Tecnológico, e face à elevada procura de empresas nacionais e estrangeiras – a título de exemplo refira-se o interesse demonstrado pelas empresas Cisco Systems, HP, Microsoft, Agência Espacial Europeia, entre outras – decidiu o Ministério da Economia criar mais 50 vagas para o Programa Inov Contacto, na área das Novas Tecnologias. Tendo já este ano recrutado e dado formação inicial a 160 jovens de várias áreas, o Programa Inov Contacto vê agora reforçado o seu espectro na área das novas tecnologias, materializado em mais 50 vagas. As candidaturas poderão ser realizadas, até 25 de Dezembro de 2005 no seguinte endereço www.networkcontacto.com/novastecs. Os candidatos terão que ter até 35 anos e ser licenciados na área das Novas Tecnologias.
SONAE NO BRASIL. A notícia do Diário Económico de hoje sobre as operações da Sonae na distribuição no Brasil, merecia um estudo de caso sobre estrada e saída. Se houver aí desse lado do Atlântico alguém que aceite o desafio... Eis a notícia:
A Sonae vendeu as suas lojas no Brasil, que incluem 140 hipermercados, supermercados e lojas de retalho, à Wal-Mart Stores Inc por 635 milhões de euros, anunciou hoje a empresa em comunicado. A Sonae adiantou que a descontinuação da actividade da distribuição no Brasil é independente e que esta transacção irá contribuir em cerca de 60 milhões de euros para os resultados consolidados da Sonae."A Sonae informa que a sua filial Modelo Investimentos Brasil, detida pela Modelo Continente, celebrou com o grupo Wal-Mart um contrato de alienação da totalidade da sua participação na sociedade de direito brasileiro Sonae Distribuição Brasil, envolvendo uma valorização de 635 milhões de euros", refere a Sonae. As antigas lojas de retalho da Sonae no Brasil empregam cerca de 20 mil pessoas e contam com operações no Estado de São Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. "Este desinvestimento no mercado brasileiro foi influenciado pela dificuldade da operação em apresentar níveis de rendibilidade superiores ao elevado custo do capital empregue naquele mercado", concluiu a Sonae.
LER. Estes são os artigos mais lidos até ao momento da Strategic Organization:
- Terrie C. Reeves, Eric W. Ford, W. Jack Duncan, Peter M. Ginter: "Communication clarity in strategic management data sources"
- Hitoshi Mitsuhashi, Henrich R. Greve: "Powerful and Free: Intraorganizational Power and the Dynamics of Corporate Strategy"
- Arjen van Witteloostuijn, Christophe Boone, Arie van Lier: "Toward a Game Theory of Organizational Ecology: Production Adjustment Costs and Managerial Growth Preferences"
- Hongwei Xu, Martin Ruef : "The myth of the risk-tolerant entrepreneur"
- Gerald F. Davis, Mina Yoo, Wayne E. Baker: "The Small World of the American Corporate Elite, 1982-2001"
Ensaio
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Filipe Magalhães e Rui Moreira
1. Enquadramento teórico
1.1 Origem e conceito de estratégia
O termo estratégia começou a ser relacionado com complexas tomadas de decisão milita-res, que acabavam por definir o resultado de uma guerra. De acordo com De Wit e Meyer (1994) o conceito de estratégia começou a ser enfatizado quando Kleisthenes reorganizou Atenas em 10 partes tendo cada parte um estratego, e todos juntos formavam o conselho de guerra de Atenas. Consequentemente questões de coordenação e sinergias entre as uni-dades de batalha tornaram-se imperativas para o sucesso de um comandante, sendo então consideradas como parte integrante do termo estratégia.
Passando das batalhas para a esfera organizacional, Harrison (2003, p.4) faz uma interessante comparação ao sugerir: “business is a battle, competitors are the enemy, and government makes and reinforce the rules”. Neste contexto a termo estratégia pode ser visto como “the direction and scope of an organisation over the long term: which achieves advantages for the organisation trough its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholders expectations” (Johnson e Scholes, 1997 p.10).
Estratégia tem características de longo prazo, requer pensamentos sobre o futuro, preocu-pa-se com a configuração dos recursos organizacionais com o ambiente envolvente em mudança, e vai de encontro às necessidades de mercado assim como às expectativas dos stakeholders. Mais ainda este conceito inclui uma acção efectiva (“which achieves…”) para a concretização da própria estratégia.
Está inerente que é um processo de aprendizagem colectivo pois enquadrar recursos orga-nizacionais com o ambiente em mudança é uma tarefa que vai além de elaborar objectivos e orçamentos, exige a geração de ideias; e este é um dos aspectos que Mintzberg (1995) foca no diferenciamento entre estratégia e planeamento, conceitos que se confundem.
Sucintamente Mintzberg (1995, p.13) esclarece que planeamento “se deveria chamar programa-ção estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”ao passo que estraté-gia “significa reflectir de forma profunda sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empre-sa.” A visão do futuro (intrínseco no conceito de estratégia) vai além de meros dados quan-titativos (planeamento) e valoriza-se quando resulta de um processo colectivo para a gera-ção de ideias (estratégia).
Estratégia pode ter outros sentidos como por exemplo ser vista como um padrão de ac-ções, planeadas ou não, que são consistentes e que produzem consequências (Courtney 2002). Mais ainda a estratégica pode ser indicadora da posição da empresa, pois espelha o nicho de mercado que procura ocupar e qual é o seu enquadramento no ambiente envol-vente. Pode-se mesmo considerar que a estratégia está para a organização como a persona-lidade para o indivíduo. É importante salientar que estes sentidos de estratégia não são in-compatíveis entre si mas sim complementares.
Em Maio de 1977 numa conferência na Universidade de Pittsburgh nasceu um novo campo de estudo conhecido por gestão estratégica, derivado da crescente competitividade que obrigou a uma melhor performance ao nível da gestão. Gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sen-tido de mover a organização naquela direcção, e implementa essas estratégias, com o objec-tivo final de satisfazer os seus stakeholders (Harrison, 2003). Ao conceito de gestão estraté-gica está implícito que é todo o processo de inovação, análise estratégica, formulação e im-plementação da estratégia (Courtney, 2002).
Importa dizer que o planeamento estratégico deve ser entendido como a organização dos elementos formais de um plano estratégico que é elaborado pela gestão estratégica (Harrison, 2003).
2. Estratégia nas organizações de voluntariado e ca-rácter não lucrativo
Drucker (1990) sugere um tipo de estrutura para a estratégia. Primeiro é necessário que o objectivo esteja bem definido e se enquadre na missão e ambiente da organização, depois pensa-se em resultados específicos para cada área as quais devem conter um plano de ma-rketing, que para ser concretizado carece de recursos humanos e financeiros. A comunica-ção e logística são fundamentais para os colaboradores perceberem o que têm de fazer, que resultados a atingir e com que ferramentas e recursos o vão conseguir. É importante ter a noção de quando é a altura certa para ver os resultados e saber interpreta-los.
Esta estrutura poderia se aplicar a qualquer tipo de organização. A maneira como é desen-volvida é que depende do tipo de organização.
Num estudo de Stone, Bigelow e Crittenden (1999) sobre a gestão estratégica no sector não lucrativo, reproduzido em Courtney (2002), concluiu-se das poucas organizações que adop-taram planeamento estratégico formal tinham como determinantes da estratégia o tamanho organizacional, as características dos gestores internos, e a missão; os resultados do plane-amento formal são a mudança na missão, estrutura e nos papéis dos gestores; e a relação entre o planeamento formal e a performance não é clara mas aparentemente está associada ao crescimento da organização.
Para a implementação da estratégia os factores mais importantes são o comportamento do líder, a estrutura de autoridade, os valores e a interacção interna. Johnson e Scholes (1997) reforçam a ideia dizendo que neste sector os valores e a ideologia subjacentes são o centro da estratégia.
Um exemplo de estratégia de sucesso neste sector é a instituição The Nature Conservancy. O seu objectivo claro é preservar a diversidade ecologia, fauna e flora. Os gestores criaram três estratégias, uma para encontrar os locais que precisam de ser protegidos, outra para angariar fundos e outra para a sua gestão. Construíram organizações junto do seu mercado (pessoas de onde provêm os seus fundos) e estabeleceram o objectivo de proteger anual-mente quinze dos mais importantes meios ambientais circundantes (Drucker, 1990)
Referências
Courtney, R. (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. London: Routledge.
De Wit, B., & Meyer, R. (1994). Strategy: Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company.
Drucker, F. P. (1990). Managing the non-profit organization. USA: Harper Collins Publishers
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Strategy (4º ed.). Hertfordshire: Pren-tice Hall Europe
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outobro), p. 13
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Filipe Magalhães e Rui Moreira
1. Enquadramento teórico
1.1 Origem e conceito de estratégia
O termo estratégia começou a ser relacionado com complexas tomadas de decisão milita-res, que acabavam por definir o resultado de uma guerra. De acordo com De Wit e Meyer (1994) o conceito de estratégia começou a ser enfatizado quando Kleisthenes reorganizou Atenas em 10 partes tendo cada parte um estratego, e todos juntos formavam o conselho de guerra de Atenas. Consequentemente questões de coordenação e sinergias entre as uni-dades de batalha tornaram-se imperativas para o sucesso de um comandante, sendo então consideradas como parte integrante do termo estratégia.
Passando das batalhas para a esfera organizacional, Harrison (2003, p.4) faz uma interessante comparação ao sugerir: “business is a battle, competitors are the enemy, and government makes and reinforce the rules”. Neste contexto a termo estratégia pode ser visto como “the direction and scope of an organisation over the long term: which achieves advantages for the organisation trough its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholders expectations” (Johnson e Scholes, 1997 p.10).
Estratégia tem características de longo prazo, requer pensamentos sobre o futuro, preocu-pa-se com a configuração dos recursos organizacionais com o ambiente envolvente em mudança, e vai de encontro às necessidades de mercado assim como às expectativas dos stakeholders. Mais ainda este conceito inclui uma acção efectiva (“which achieves…”) para a concretização da própria estratégia.
Está inerente que é um processo de aprendizagem colectivo pois enquadrar recursos orga-nizacionais com o ambiente em mudança é uma tarefa que vai além de elaborar objectivos e orçamentos, exige a geração de ideias; e este é um dos aspectos que Mintzberg (1995) foca no diferenciamento entre estratégia e planeamento, conceitos que se confundem.
Sucintamente Mintzberg (1995, p.13) esclarece que planeamento “se deveria chamar programa-ção estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”ao passo que estraté-gia “significa reflectir de forma profunda sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empre-sa.” A visão do futuro (intrínseco no conceito de estratégia) vai além de meros dados quan-titativos (planeamento) e valoriza-se quando resulta de um processo colectivo para a gera-ção de ideias (estratégia).
Estratégia pode ter outros sentidos como por exemplo ser vista como um padrão de ac-ções, planeadas ou não, que são consistentes e que produzem consequências (Courtney 2002). Mais ainda a estratégica pode ser indicadora da posição da empresa, pois espelha o nicho de mercado que procura ocupar e qual é o seu enquadramento no ambiente envol-vente. Pode-se mesmo considerar que a estratégia está para a organização como a persona-lidade para o indivíduo. É importante salientar que estes sentidos de estratégia não são in-compatíveis entre si mas sim complementares.
Em Maio de 1977 numa conferência na Universidade de Pittsburgh nasceu um novo campo de estudo conhecido por gestão estratégica, derivado da crescente competitividade que obrigou a uma melhor performance ao nível da gestão. Gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sen-tido de mover a organização naquela direcção, e implementa essas estratégias, com o objec-tivo final de satisfazer os seus stakeholders (Harrison, 2003). Ao conceito de gestão estraté-gica está implícito que é todo o processo de inovação, análise estratégica, formulação e im-plementação da estratégia (Courtney, 2002).
Importa dizer que o planeamento estratégico deve ser entendido como a organização dos elementos formais de um plano estratégico que é elaborado pela gestão estratégica (Harrison, 2003).
2. Estratégia nas organizações de voluntariado e ca-rácter não lucrativo
Drucker (1990) sugere um tipo de estrutura para a estratégia. Primeiro é necessário que o objectivo esteja bem definido e se enquadre na missão e ambiente da organização, depois pensa-se em resultados específicos para cada área as quais devem conter um plano de ma-rketing, que para ser concretizado carece de recursos humanos e financeiros. A comunica-ção e logística são fundamentais para os colaboradores perceberem o que têm de fazer, que resultados a atingir e com que ferramentas e recursos o vão conseguir. É importante ter a noção de quando é a altura certa para ver os resultados e saber interpreta-los.
Esta estrutura poderia se aplicar a qualquer tipo de organização. A maneira como é desen-volvida é que depende do tipo de organização.
Num estudo de Stone, Bigelow e Crittenden (1999) sobre a gestão estratégica no sector não lucrativo, reproduzido em Courtney (2002), concluiu-se das poucas organizações que adop-taram planeamento estratégico formal tinham como determinantes da estratégia o tamanho organizacional, as características dos gestores internos, e a missão; os resultados do plane-amento formal são a mudança na missão, estrutura e nos papéis dos gestores; e a relação entre o planeamento formal e a performance não é clara mas aparentemente está associada ao crescimento da organização.
Para a implementação da estratégia os factores mais importantes são o comportamento do líder, a estrutura de autoridade, os valores e a interacção interna. Johnson e Scholes (1997) reforçam a ideia dizendo que neste sector os valores e a ideologia subjacentes são o centro da estratégia.
Um exemplo de estratégia de sucesso neste sector é a instituição The Nature Conservancy. O seu objectivo claro é preservar a diversidade ecologia, fauna e flora. Os gestores criaram três estratégias, uma para encontrar os locais que precisam de ser protegidos, outra para angariar fundos e outra para a sua gestão. Construíram organizações junto do seu mercado (pessoas de onde provêm os seus fundos) e estabeleceram o objectivo de proteger anual-mente quinze dos mais importantes meios ambientais circundantes (Drucker, 1990)
Referências
Courtney, R. (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. London: Routledge.
De Wit, B., & Meyer, R. (1994). Strategy: Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company.
Drucker, F. P. (1990). Managing the non-profit organization. USA: Harper Collins Publishers
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Strategy (4º ed.). Hertfordshire: Pren-tice Hall Europe
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outobro), p. 13
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
ANSIEDADE. Os negócios internacionais na idade da ansiedade. É este o tema da 33rd AIB-UK Conference 2006. Em Manchester.
GURUS DA GESTÃO. 50 Gurus da Gestão para o séc. XXI da autoria de Jorge Nascimento Rodrigues, Jaime Fidalgo Cardoso, Catarina Nunes, e Ruben Eiras (Centro Atlântico, 2005) será lançado na FNAC Chiado/Lisboa amanhã pelas 21 horas. Os 50 gurus identificados neste livro são categorizados nas seguintes áreas: futuro, globalização, inovação, capital humano, e marketing.
ERSA. O congresso de 2006 da European Regional Science Association decorre na Grécia. Entre muitos outros temas em debate, Empreender destaca os seguintes: Location of economic activities: new directions ; Regional economic modeling and spatial econometrics; Globalization and regional competitiveness; New technologies, innovation, entrepreneurship and space.
Ensaio
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Carina Gonçalves e Cristiana Soares
A origem da estratégia
O termo estratégia foi inicialmente utilizado ao nível militar, sendo mais tarde alargado a outras áreas do conhecimento, nomeadamente, ao nível político, social, organizacional e empresarial. Apesar de abarcar todas estas áreas, foi na área empresarial e organizacional que o conceito de estratégia mais se desenvolveu, especialmente nas últimas cinco décadas.
A palavra estratégia encontra-se ligada à esfera militar, pois a palavra estratégia deriva do termo grego “strategos ”, significando a “arte do general”. Devido a esta origem a estratégia pode ser definida como a arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.
Mas esta origem terá algum significado na estratégia organizacional? De que forma podemos interpretar a “arte do general”? Num mundo organizacional cada vez mais caracterizado pela incerteza, pela grande evolução tecnológica, pela pressão do just-in-time e pela elevada concorrência, entre outras. A sobrevivência de uma organização poderá ser comparada a um conjunto de batalhas que será necessário vencer, e o papel da estratégia será delinear o melhor percurso a seguir.
A “arte do general” parte da aplicação de todos os recursos disponíveis com vista à obtenção dos objectivos delineados, assim, o desafio colocado ao “general” será a visão do conjunto e a orquestração de todos para um fim comum – o sucesso.
A definição de estratégia
A definição de estratégia foi alvo da atenção de vários autores. Das diversas definições existentes destacamos as seguintes (Freire, 1997:19):
- “Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objectivos básicos da empresa são alcançados”. (William Glueck – 1980)
- “Padrão de objectivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ao deverá estar e tipo de empresa que é ou deverá ser”. (Kenneth Andrews-1980)
- “Criação de uma adequação entre as actividades da empresa”. (Michael Porter - 1996).
“A estratégia é o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência” (Freire, 1997:22).
Nestas definições genéricas existe algum consenso, mas embora isto ocorra a nível teórico, o mesmo não acontece a nível prático, pois verifica-se que determinadas empresas atingem níveis de sucesso superior à média devido ao facto de terem adoptado melhores estratégias. Isto, deriva do facto de o processo de formulação de estratégia variar de empresa para empresa.
Os factores de variação podem ser, entre outros, a rapidez de mudança ao nível da incerteza que caracteriza o meio envolvente e do grau de rivalidade existente entre os concorrentes actuais. Para além dos factores externos, também são de grande importância, para a formulação da estratégia, factores intrínsecos a cada organização. São estes a cultura, o tipo de estrutura, comunicação, liderança, controlo, factores humanos, entre outros que possam ser considerados “únicos” numa determinada organização.
É a interacção entre todos estes factores que condicionará a formulação e implementação da estratégia, podendo ser articulados com o intuito de atingir os objectivos e metas da organização. Mas o facto de existirem estratégias de sucesso não implica que as mesmas sejam fórmulas infalíveis de sucesso, pois não existe a “melhor estratégia”.
A estratégia na empresa multinacional e a na empresa familiar
Entre uma empresa multinacional e uma empresa familiar são de notar muitas diferenças, como por exemplo, a dimensão, o mercado, o meio envolvente, o volume de negócios. Mas quanto à estratégia será que há diferenças? Existirá estratégia nas duas empresas? A resposta a estas questões não é tão óbvia como possa parecer. Contudo um dos aspectos que diferenciará as duas situações será a formulação da estratégia.
Na empresa multinacional, certamente, existirá uma definição formal da sua estratégia. Por exemplo, é possível saber que: “A estratégia da Nokia continua a estar centrada em três actividades para expandir as comunicações móveis em termos de volume e valor: - Expandir a voz móvel; - Influenciar a multimédia de grande consumo; - Levar às empresas a mobilidade alargada” (www.nokia.pt). Assim, esta multinacional define formalmente a sua estratégia e de forma pública, pois é acessível através do seu site.
No caso de uma pequena empresa familiar esta situação não se verifica, pois não existirá uma formulação da estratégia. Será que podemos dizer que no caso da empresa familiar não existe estratégia? A estratégia de uma empresa vai muito além da sua formulação, por isso não se poderá afirmar que não existe estratégia. Poderá existir uma estratégia implícita, ou seja a empresa procurará atingir os seus objectivos através de decisões tomadas à margem de um sistema formal de planificação estratégica.
Com a inexistência de uma estratégia explícita a empresa assume uma posição reactiva, pois apenas se irá adaptar às mudanças do seu meio envolvente, não tendo a capacidade de prever e preparar-se para o futuro.
Enquanto que uma empresa que formula a sua estratégia irá ter uma posição pró-activa, pois tentará prever a evolução do seu meio envolvente, preparando-se para essas alterações de forma a atingir os objectivos definidos.
Assim, podemos concluir que a existência de uma estratégia não depende da sua formulação, mas no longo prazo a posição da empresa familiar estará mais ameaçada, pois poderá não se adequar correctamente à evolução do meio envolvente. Ou seja, a importância da estratégia irá ser mais evidente a longo prazo e na possibilidade de ocorrerem períodos de pior desempenho.
Bibliografia
Cardoso, Luís (1995), Gestão Estratégica das Organizações: Ao Encontro do 3.º Milénio, Verbo, Lisboa.
Freire, Adriano (1997), Estratégia: Sucesso em Portugal, Verbo, Lisboa.
http://www.ordemeconomista.pt 22 Setembro 2005 às 19h50
http://www.nokia.pt 22 Setembro 2005 às 19h56
http://www.eapmei.pt 22 Setembro 2005 às 20h02
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Carina Gonçalves e Cristiana Soares
A origem da estratégia
O termo estratégia foi inicialmente utilizado ao nível militar, sendo mais tarde alargado a outras áreas do conhecimento, nomeadamente, ao nível político, social, organizacional e empresarial. Apesar de abarcar todas estas áreas, foi na área empresarial e organizacional que o conceito de estratégia mais se desenvolveu, especialmente nas últimas cinco décadas.
A palavra estratégia encontra-se ligada à esfera militar, pois a palavra estratégia deriva do termo grego “strategos ”, significando a “arte do general”. Devido a esta origem a estratégia pode ser definida como a arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.
Mas esta origem terá algum significado na estratégia organizacional? De que forma podemos interpretar a “arte do general”? Num mundo organizacional cada vez mais caracterizado pela incerteza, pela grande evolução tecnológica, pela pressão do just-in-time e pela elevada concorrência, entre outras. A sobrevivência de uma organização poderá ser comparada a um conjunto de batalhas que será necessário vencer, e o papel da estratégia será delinear o melhor percurso a seguir.
A “arte do general” parte da aplicação de todos os recursos disponíveis com vista à obtenção dos objectivos delineados, assim, o desafio colocado ao “general” será a visão do conjunto e a orquestração de todos para um fim comum – o sucesso.
A definição de estratégia
A definição de estratégia foi alvo da atenção de vários autores. Das diversas definições existentes destacamos as seguintes (Freire, 1997:19):
- “Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objectivos básicos da empresa são alcançados”. (William Glueck – 1980)
- “Padrão de objectivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ao deverá estar e tipo de empresa que é ou deverá ser”. (Kenneth Andrews-1980)
- “Criação de uma adequação entre as actividades da empresa”. (Michael Porter - 1996).
“A estratégia é o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência” (Freire, 1997:22).
Nestas definições genéricas existe algum consenso, mas embora isto ocorra a nível teórico, o mesmo não acontece a nível prático, pois verifica-se que determinadas empresas atingem níveis de sucesso superior à média devido ao facto de terem adoptado melhores estratégias. Isto, deriva do facto de o processo de formulação de estratégia variar de empresa para empresa.
Os factores de variação podem ser, entre outros, a rapidez de mudança ao nível da incerteza que caracteriza o meio envolvente e do grau de rivalidade existente entre os concorrentes actuais. Para além dos factores externos, também são de grande importância, para a formulação da estratégia, factores intrínsecos a cada organização. São estes a cultura, o tipo de estrutura, comunicação, liderança, controlo, factores humanos, entre outros que possam ser considerados “únicos” numa determinada organização.
É a interacção entre todos estes factores que condicionará a formulação e implementação da estratégia, podendo ser articulados com o intuito de atingir os objectivos e metas da organização. Mas o facto de existirem estratégias de sucesso não implica que as mesmas sejam fórmulas infalíveis de sucesso, pois não existe a “melhor estratégia”.
A estratégia na empresa multinacional e a na empresa familiar
Entre uma empresa multinacional e uma empresa familiar são de notar muitas diferenças, como por exemplo, a dimensão, o mercado, o meio envolvente, o volume de negócios. Mas quanto à estratégia será que há diferenças? Existirá estratégia nas duas empresas? A resposta a estas questões não é tão óbvia como possa parecer. Contudo um dos aspectos que diferenciará as duas situações será a formulação da estratégia.
Na empresa multinacional, certamente, existirá uma definição formal da sua estratégia. Por exemplo, é possível saber que: “A estratégia da Nokia continua a estar centrada em três actividades para expandir as comunicações móveis em termos de volume e valor: - Expandir a voz móvel; - Influenciar a multimédia de grande consumo; - Levar às empresas a mobilidade alargada” (www.nokia.pt). Assim, esta multinacional define formalmente a sua estratégia e de forma pública, pois é acessível através do seu site.
No caso de uma pequena empresa familiar esta situação não se verifica, pois não existirá uma formulação da estratégia. Será que podemos dizer que no caso da empresa familiar não existe estratégia? A estratégia de uma empresa vai muito além da sua formulação, por isso não se poderá afirmar que não existe estratégia. Poderá existir uma estratégia implícita, ou seja a empresa procurará atingir os seus objectivos através de decisões tomadas à margem de um sistema formal de planificação estratégica.
Com a inexistência de uma estratégia explícita a empresa assume uma posição reactiva, pois apenas se irá adaptar às mudanças do seu meio envolvente, não tendo a capacidade de prever e preparar-se para o futuro.
Enquanto que uma empresa que formula a sua estratégia irá ter uma posição pró-activa, pois tentará prever a evolução do seu meio envolvente, preparando-se para essas alterações de forma a atingir os objectivos definidos.
Assim, podemos concluir que a existência de uma estratégia não depende da sua formulação, mas no longo prazo a posição da empresa familiar estará mais ameaçada, pois poderá não se adequar correctamente à evolução do meio envolvente. Ou seja, a importância da estratégia irá ser mais evidente a longo prazo e na possibilidade de ocorrerem períodos de pior desempenho.
Bibliografia
Cardoso, Luís (1995), Gestão Estratégica das Organizações: Ao Encontro do 3.º Milénio, Verbo, Lisboa.
Freire, Adriano (1997), Estratégia: Sucesso em Portugal, Verbo, Lisboa.
http://www.ordemeconomista.pt 22 Setembro 2005 às 19h50
http://www.nokia.pt 22 Setembro 2005 às 19h56
http://www.eapmei.pt 22 Setembro 2005 às 20h02
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
REDES ACTIVAS. Na Long Range Planning (38: 6, December 2005): "Linking for Change: Network Action as Collective, Focused and Energetic Behaviour" da autoria de Bernd Vogel.
Change processes in an organisation can be undertaken by individual employees or by collective action. This study contributes to research on collective action in organisations by investigating network action in change processes. Based on qualitative data from Lufthansa, Germany, and theoretical insights the study explores how network action unfolds. A quantitative study at Swisscom, Switzerland, supports eight out of nine hypotheses of a model for the emergence of network action. Managerial implications are twofold: to stimulate collective action, managers could themselves drive collective action by initiating joint activities in networks, or they could act as enablers of collective activities by creating action-inducing conditions.
GESTÃO DA SAÚDE. Há um novo blogue no ar, neste caso dedicado a assuntos da saúde. Chama-se Allcare-management.
APOIOS E EXPERIÊNCIAS SOBRE EMPREENDEDORISMO. Decorre depois de amanhã, pelas 14:30 horas, na Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, um "workshop" subordinado ao tema "Empreender: Apoios e Experiências". A iniciativa, organizada por docentes da área de marketing e gestão estratégica daquela escola, pretende i. Promover o empreendedorismo como forma de concretizar a capacidade de iniciativa e de capitalizar competências adquiridas na universidade; ii. Motivar para a criação do próprio emprego através da capacidade de iniciativa e da inovação; iii. Promover um espaço de partilha de experiências de empreendedores de sucesso; e iv. Dar a conhecer alguns dos apoios ao empreendedorismo prestados por entidades locais.
ECONOMIA DA SAÚDE. Sugestão de leitura sobre Economia da Saúde, livro de Pedro Pita Barros saído na Almedina.
Ensaio
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Jorge Rodrigues e Alexandre Organista
1. Conceito e origem de estratégia
A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das empresas. O seu conceito remonta às guerras antigas e às decisões militares que lhe estão associadas, alas-rando-se rapidamente ás organizações.
Primeiramente, importa distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere, em suma, á análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados.
A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações tecnológicas ou novas regulamentações. Segundo Mintzberg (1995, p.13) esta deve “reflectir sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” , enquanto “o planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”.
Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as per-guntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio (Mary J. Parson e Matthew J. Culligan, 1994, p.45). No seguimento desta definição, a estratégia pode ser entendida como sendo definida pelos seus objectivos de longo prazo e pelos meios gerais como pretende atingi-los (John Grieve Smith, 1985 p.13).
Por outro lado, variados autores têm alargado o âmbito do que consideram estratégia de modo a atingir todos os aspectos da relação entre a firma e o seu ambiente e não apenas o conjunto produto/mercado. Por exemplo, Hofer e Schendel definem-na como “ as características básicas da correlação alcançada por um empreendimento com o seu ambiente” (John Grieve Smith, 1985 p.21).
Finalmente, na nossa opinião, a definição mais abrangente pertence a Andrews: “A estratégia da empresa no seu todo é o padrão de decisões que determina e revela os seus objectivos, finalidades ou balizas, produz as principais políticas e planos para os alcançar e define o âmbito de actividades a que a firma se deve dedicar, o tipo de organização económica e humana que é, ou pretende ser, e a natureza da contribuição económica e não económica que se propõe dar aos seus accionistas, empregados, clientes e comunidades” (John Grieve Smith p.22)
2. Gestão Estratégica
Apresenta-se como um conceito bastante mais complexo. Segundo Harrison, gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus stakeholders. Assim, é visto como o processo que cria e “apadrinha” a estratégia, sendo de destacar três níveis de estratégia: estratégia corporativa (gestores de topo), estratégia de negócio (gestores de negócios) e estratégia funcional (gestores de produto). Todas elas têm como objectivo único executar o plano estratégico da empresa.
3. Estratégia nas entidades do sector público administrativo central
O processo de privatização de muitas indústrias tem ajudado distinguir entre o domínio estatal em empresas de actividades concorrenciais, como a siderurgia, e o domínio estatal em serviços de utilidade pública como a electricidade e a água.
Os serviços de utilidade pública devem ser geridos como outra empresa, mas contemplando a existência de um organismo regulador para garantir que as mesmas pratiquem preços acessíveis aos consumidores e prestem serviços de qualidade. Por conseguinte, as empresas privadas do mesmo sector, não devem servir de modelo já que estas só têm como objectivo o lucro. As empresas públicas como as do sector da electricidade e da água fornecem um bem de primeira necessidade para o qual não há substituição possível. Logo, os padrões de higiene e de segurança devem ser uma prioridade. Assim, o objectivo da maximização do lucro não deve ser aceitável; pelo contrário, é imperativo o conceito da qualidade do serviço prestado. A empresa pública existe para satisfazer uma necessidade e não para obter lucro.
A formulação da estratégia para os serviços de utilidade pública, mesmo que nas mãos de privados, passa, em primeiro lugar, por considerar a procura pública; em segundo lugar, como satisfazê-la na totalidade: em terceiro lugar, a estratégia tem que ver com factores de longo prazo; em quarto lugar, a estratégia tem que prestar atenção aos pontos de vista do governo central; por fim, os serviços públicos têm de ter em conta as possíveis reacções da entidade reguladora.
A sujeição às entidades reguladoras é uma realidade importante, nomeadamente, na política de preços. O problema da determinação dos preços passa não só pelos preços a serem pedidos mas também pelos preços que a empresa está autorizada a praticar pela entidade reguladora. Esta questão é também importante porque pode permitir que a empresa obtenha um razoável rendimento do capital, dependendo dos preços autorizados.
O conflito entre reguladores e a empresa pode originar um elemento “machista” na relação em que os reguladores pretendem mostrar o seu poder mantendo os preços baixos. Assim, há uma tendência natural das empresas públicas em retribuir o investimento a longo prazo para validar as suas decisões pelos organismos reguladores na esperança que isso lhes aumente as possibilidades de poderem praticar preços que lhes proporcione um rendimento aceitável.
Assim, é errado pensar que as empresas públicas, mesmo que nas mãos de privados, possam ser geridas como as empresas do sector privado. Em vez do anterior controlo dos departamentos governamentais, enfrentam agora o controlo das entidades reguladoras. O processo de formulação da estratégia destas empresas não passa pela obtenção de lucro mas pela prestação de serviços de qualidade e utilidade para os seus clientes.
Bibliografia
Smith, John Grieve (1985). Estratégica Empresarial. Portugal: Publicações Europa-América.
Porter, Michael, Nirenberg, Jesse, Winkler, John, Parson, Mary e Culligan, Matthew, Heyl, Carl, Weisselberg, Robert, Cowley, Joseph, Nunes, Coelho, Townsend, Robert (1994). Os melhores livros de gestão condensados. Lisboa: Difusão Cultural.
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outubro), p.13.
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Jorge Rodrigues e Alexandre Organista
1. Conceito e origem de estratégia
A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das empresas. O seu conceito remonta às guerras antigas e às decisões militares que lhe estão associadas, alas-rando-se rapidamente ás organizações.
Primeiramente, importa distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere, em suma, á análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados.
A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações tecnológicas ou novas regulamentações. Segundo Mintzberg (1995, p.13) esta deve “reflectir sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” , enquanto “o planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”.
Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as per-guntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio (Mary J. Parson e Matthew J. Culligan, 1994, p.45). No seguimento desta definição, a estratégia pode ser entendida como sendo definida pelos seus objectivos de longo prazo e pelos meios gerais como pretende atingi-los (John Grieve Smith, 1985 p.13).
Por outro lado, variados autores têm alargado o âmbito do que consideram estratégia de modo a atingir todos os aspectos da relação entre a firma e o seu ambiente e não apenas o conjunto produto/mercado. Por exemplo, Hofer e Schendel definem-na como “ as características básicas da correlação alcançada por um empreendimento com o seu ambiente” (John Grieve Smith, 1985 p.21).
Finalmente, na nossa opinião, a definição mais abrangente pertence a Andrews: “A estratégia da empresa no seu todo é o padrão de decisões que determina e revela os seus objectivos, finalidades ou balizas, produz as principais políticas e planos para os alcançar e define o âmbito de actividades a que a firma se deve dedicar, o tipo de organização económica e humana que é, ou pretende ser, e a natureza da contribuição económica e não económica que se propõe dar aos seus accionistas, empregados, clientes e comunidades” (John Grieve Smith p.22)
2. Gestão Estratégica
Apresenta-se como um conceito bastante mais complexo. Segundo Harrison, gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus stakeholders. Assim, é visto como o processo que cria e “apadrinha” a estratégia, sendo de destacar três níveis de estratégia: estratégia corporativa (gestores de topo), estratégia de negócio (gestores de negócios) e estratégia funcional (gestores de produto). Todas elas têm como objectivo único executar o plano estratégico da empresa.
3. Estratégia nas entidades do sector público administrativo central
O processo de privatização de muitas indústrias tem ajudado distinguir entre o domínio estatal em empresas de actividades concorrenciais, como a siderurgia, e o domínio estatal em serviços de utilidade pública como a electricidade e a água.
Os serviços de utilidade pública devem ser geridos como outra empresa, mas contemplando a existência de um organismo regulador para garantir que as mesmas pratiquem preços acessíveis aos consumidores e prestem serviços de qualidade. Por conseguinte, as empresas privadas do mesmo sector, não devem servir de modelo já que estas só têm como objectivo o lucro. As empresas públicas como as do sector da electricidade e da água fornecem um bem de primeira necessidade para o qual não há substituição possível. Logo, os padrões de higiene e de segurança devem ser uma prioridade. Assim, o objectivo da maximização do lucro não deve ser aceitável; pelo contrário, é imperativo o conceito da qualidade do serviço prestado. A empresa pública existe para satisfazer uma necessidade e não para obter lucro.
A formulação da estratégia para os serviços de utilidade pública, mesmo que nas mãos de privados, passa, em primeiro lugar, por considerar a procura pública; em segundo lugar, como satisfazê-la na totalidade: em terceiro lugar, a estratégia tem que ver com factores de longo prazo; em quarto lugar, a estratégia tem que prestar atenção aos pontos de vista do governo central; por fim, os serviços públicos têm de ter em conta as possíveis reacções da entidade reguladora.
A sujeição às entidades reguladoras é uma realidade importante, nomeadamente, na política de preços. O problema da determinação dos preços passa não só pelos preços a serem pedidos mas também pelos preços que a empresa está autorizada a praticar pela entidade reguladora. Esta questão é também importante porque pode permitir que a empresa obtenha um razoável rendimento do capital, dependendo dos preços autorizados.
O conflito entre reguladores e a empresa pode originar um elemento “machista” na relação em que os reguladores pretendem mostrar o seu poder mantendo os preços baixos. Assim, há uma tendência natural das empresas públicas em retribuir o investimento a longo prazo para validar as suas decisões pelos organismos reguladores na esperança que isso lhes aumente as possibilidades de poderem praticar preços que lhes proporcione um rendimento aceitável.
Assim, é errado pensar que as empresas públicas, mesmo que nas mãos de privados, possam ser geridas como as empresas do sector privado. Em vez do anterior controlo dos departamentos governamentais, enfrentam agora o controlo das entidades reguladoras. O processo de formulação da estratégia destas empresas não passa pela obtenção de lucro mas pela prestação de serviços de qualidade e utilidade para os seus clientes.
Bibliografia
Smith, John Grieve (1985). Estratégica Empresarial. Portugal: Publicações Europa-América.
Porter, Michael, Nirenberg, Jesse, Winkler, John, Parson, Mary e Culligan, Matthew, Heyl, Carl, Weisselberg, Robert, Cowley, Joseph, Nunes, Coelho, Townsend, Robert (1994). Os melhores livros de gestão condensados. Lisboa: Difusão Cultural.
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outubro), p.13.
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
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