Acontecimento
TRATAR DA SAÚDE. O sector da saúde, tão pouco propício a economias, é objecto duma conferência organizada pela Associação Portuguesa de Economia da Saúde, em Lisboa, em 23 e 24 de Outubro próximos. A organização aceita submissões até 14 de Julho.
Leituras
CONVERGÊNCIA NOS MEDIA. O The International Journal on Media Management dedica o seu primeiro número de 2003 (volume 5) ao "futuro da convergência" no sector. Entre os artigos publicados destacam-se os seguintes: "Partnerships Between the Old and the New: Examining the Strategic Alliances Between Broadcast Television Networks and Internet Firms in the Context of Convergence (da autoria de Fang Liu e Sylvia M. Chan-Olmsted) e "The impact of technological convergence on the regulation of ICT industries" (da autoria de Martha Garcia-Murillo e Ian MacInnes).
CONVERGÊNCIA NOS MEDIA. O The International Journal on Media Management dedica o seu primeiro número de 2003 (volume 5) ao "futuro da convergência" no sector. Entre os artigos publicados destacam-se os seguintes: "Partnerships Between the Old and the New: Examining the Strategic Alliances Between Broadcast Television Networks and Internet Firms in the Context of Convergence (da autoria de Fang Liu e Sylvia M. Chan-Olmsted) e "The impact of technological convergence on the regulation of ICT industries" (da autoria de Martha Garcia-Murillo e Ian MacInnes).
Ideias
UNIVERSIDADE COM OLHO DE LINCE
1. OLHO DE LINCE. Com um olho de lince (ou deverei dizer águia, agora que o lince parace estar na mó de baixo e a águia volta a prometer voos mais arrojados?), FF reconhece que a Universidade de Aveiro (UA) é um dos seus dois amores - "tenho dois amores, mas ainda não sei de qual gosto mais".
Depois, a propósito da noticiada aquisição do estádio do Beira-Mar pela UA (ver post de 8 de Junho), acrescenta: "a este propósito lembro-me de uma história que se contava acerca de um professor do Técnico que tinha fundado um laboratório sem ter nehum contrato (de investigação) ou qualquer outro tipo de receita prevista. Aparecem depois os credores a tentar cobrar uma grande dívida. Comentava esse professor, à boca cheia, que o melhor era deixar engordar a dívida, que deixaria assim de ser dívida e passava a problema político. Não me parece contudo que seja a prática de gestão da UAv.. Eles têm dinheiro e devem ser uma das poucas empresas do distrito a poder ajudar a Câmara neste momento. Deve ser o toma lá agora que eu depois recupero. Enfim coisas complicadas que o tribunal iluminará."
Brilhante! É sobretudo notável o sentido empreendedor manifestado por FF em vários aspectos: i) ter dois amores (haverá melhor manifestção de capacidade empreendedora do que esta?); ii) não saber de qual gosta mais (sim, sim, porque o empreendedor cultiva a dúvida metódica!); iii) a boa articulação entre dívidas e problemas políticos; iv) a transformação da UA numa empresa; v) a capacidade de colocar a UA a financiar a câmara; vi) acreditar na justiça. Continuemos com o essencial do debate que esta operação suscita.
2. UNIVERSIDADE À BEIRA MAR. Não foi particularmente o facto da UA poder ter que responder em tribunal pela compra do estádio do Beira-Mal que nos levou a pegar no tema no post de 8 de Junho. Na verdade, a fazer fé nos factos relatados na imprensa, a sensação que fica é que o que poderá estar em causa no processo é um mero incumprimento de procedimentos formais que parecem de pequena importância. Se atendermos ao emaranhado juridíco em que este país parece transformado não devemos ficar admirados que o nosso quotidiano seja inundado com notícias deste teor, muitas delas inconsequentes.
Mais preocupante que o aspecto formal da aquisição do estádio por parte da UA é o aspecto substancial da operação. Entendamo-nos: esta aquisição é, desde logo, uma decisão de natureza estratégica para a universidade. Por um lado envolve um investimento financeiro significativo e, independetemente da dimensão do investimento, estamos perante uma aquisição que terá inevitavelmente consequências futuras importantes para a insituição.
Relativamente a esta decisão interessaria compreender qual a lógica que a sustenta. Uma questão simples que os responsáveis da UA deveriam responder plenamente é qual o papel que este activo pode vir a ter no perseguimento da missão e metas da universidade. Não se rejeita em tese que uma universidade não possa fazer os investimentos que entender adequados para rentabilizar os seus activos financeiros, mas tratando-se dum estádio de futebol em processo de desactivação e substituição por um novo estádio municipal, não se compreende de que forma a UA poderá, com esta operação, rentabilizar o seu património ou cumprir a sua missão fundadora.
Há, em nosso entender, um outro aspecto que também não abona a favor do prestígio que a UA soube criar ao longo de anos. Na verdade, é com alguma estupefacção que vemos a UA envolvida no proclamado mundo da "política local". Não quer com isto afirmar-se que a política ou o poder local carregue por natureza algum anátama. Não é disso que se trata aqui. O que aqui se quer realçar é o facto de não estarmos habituados a ver as universidades envolvidas em operações deste tipo. As universidades, não só as clássicas, mas também as mais novas, sempre cultivaram uma descrição que as tem mantido relativamente afastadas da ribalta política, tanto a nível nacional como local. As universidades não são, na verdade, palcos de afirmação política mas espaços de criação e disseminação do conhecimento. Ver, por isso, uma universidade associada a transacções que têm por pano de fundo o futebol, é algo que belisca.
Finalmente, além das questões que dizem mais directa e exclusivamente respeito à UA, a aquisição do estádio possui, apesar de tudo, um significado político nacional. Mesmo para um observador atento é com bastante perplexidade que, num momento em que as universidades tanto se lamentam da escassez do financiamento estatal, haja quem possua dessafogo para adquirir estádios. Como se explica financeiramente esta aquisição no actual contexto em que as universidades se lamentam de subfinanciamento ao ponto de, muitas delas, colocarem em causa o seu normal funcioamento? Como explicar, por exemplo, a um novo aluno da UA que é necessário pagar propinas superiores para ter melhor qualidade de ensino?
UNIVERSIDADE COM OLHO DE LINCE
1. OLHO DE LINCE. Com um olho de lince (ou deverei dizer águia, agora que o lince parace estar na mó de baixo e a águia volta a prometer voos mais arrojados?), FF reconhece que a Universidade de Aveiro (UA) é um dos seus dois amores - "tenho dois amores, mas ainda não sei de qual gosto mais".
Depois, a propósito da noticiada aquisição do estádio do Beira-Mar pela UA (ver post de 8 de Junho), acrescenta: "a este propósito lembro-me de uma história que se contava acerca de um professor do Técnico que tinha fundado um laboratório sem ter nehum contrato (de investigação) ou qualquer outro tipo de receita prevista. Aparecem depois os credores a tentar cobrar uma grande dívida. Comentava esse professor, à boca cheia, que o melhor era deixar engordar a dívida, que deixaria assim de ser dívida e passava a problema político. Não me parece contudo que seja a prática de gestão da UAv.. Eles têm dinheiro e devem ser uma das poucas empresas do distrito a poder ajudar a Câmara neste momento. Deve ser o toma lá agora que eu depois recupero. Enfim coisas complicadas que o tribunal iluminará."
Brilhante! É sobretudo notável o sentido empreendedor manifestado por FF em vários aspectos: i) ter dois amores (haverá melhor manifestção de capacidade empreendedora do que esta?); ii) não saber de qual gosta mais (sim, sim, porque o empreendedor cultiva a dúvida metódica!); iii) a boa articulação entre dívidas e problemas políticos; iv) a transformação da UA numa empresa; v) a capacidade de colocar a UA a financiar a câmara; vi) acreditar na justiça. Continuemos com o essencial do debate que esta operação suscita.
2. UNIVERSIDADE À BEIRA MAR. Não foi particularmente o facto da UA poder ter que responder em tribunal pela compra do estádio do Beira-Mal que nos levou a pegar no tema no post de 8 de Junho. Na verdade, a fazer fé nos factos relatados na imprensa, a sensação que fica é que o que poderá estar em causa no processo é um mero incumprimento de procedimentos formais que parecem de pequena importância. Se atendermos ao emaranhado juridíco em que este país parece transformado não devemos ficar admirados que o nosso quotidiano seja inundado com notícias deste teor, muitas delas inconsequentes.
Mais preocupante que o aspecto formal da aquisição do estádio por parte da UA é o aspecto substancial da operação. Entendamo-nos: esta aquisição é, desde logo, uma decisão de natureza estratégica para a universidade. Por um lado envolve um investimento financeiro significativo e, independetemente da dimensão do investimento, estamos perante uma aquisição que terá inevitavelmente consequências futuras importantes para a insituição.
Relativamente a esta decisão interessaria compreender qual a lógica que a sustenta. Uma questão simples que os responsáveis da UA deveriam responder plenamente é qual o papel que este activo pode vir a ter no perseguimento da missão e metas da universidade. Não se rejeita em tese que uma universidade não possa fazer os investimentos que entender adequados para rentabilizar os seus activos financeiros, mas tratando-se dum estádio de futebol em processo de desactivação e substituição por um novo estádio municipal, não se compreende de que forma a UA poderá, com esta operação, rentabilizar o seu património ou cumprir a sua missão fundadora.
Há, em nosso entender, um outro aspecto que também não abona a favor do prestígio que a UA soube criar ao longo de anos. Na verdade, é com alguma estupefacção que vemos a UA envolvida no proclamado mundo da "política local". Não quer com isto afirmar-se que a política ou o poder local carregue por natureza algum anátama. Não é disso que se trata aqui. O que aqui se quer realçar é o facto de não estarmos habituados a ver as universidades envolvidas em operações deste tipo. As universidades, não só as clássicas, mas também as mais novas, sempre cultivaram uma descrição que as tem mantido relativamente afastadas da ribalta política, tanto a nível nacional como local. As universidades não são, na verdade, palcos de afirmação política mas espaços de criação e disseminação do conhecimento. Ver, por isso, uma universidade associada a transacções que têm por pano de fundo o futebol, é algo que belisca.
Finalmente, além das questões que dizem mais directa e exclusivamente respeito à UA, a aquisição do estádio possui, apesar de tudo, um significado político nacional. Mesmo para um observador atento é com bastante perplexidade que, num momento em que as universidades tanto se lamentam da escassez do financiamento estatal, haja quem possua dessafogo para adquirir estádios. Como se explica financeiramente esta aquisição no actual contexto em que as universidades se lamentam de subfinanciamento ao ponto de, muitas delas, colocarem em causa o seu normal funcioamento? Como explicar, por exemplo, a um novo aluno da UA que é necessário pagar propinas superiores para ter melhor qualidade de ensino?
CAPITAL da cultura Suprimento cultural para empreendedores
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SEU MELHOR
"Churchill estava sozinho, desmontado, ao alcance dos tiros dos bóeres, e pelo menos a dois quilómetros de qualquer tipo de cobertura. «Tinha uma única consolação - a minha pistola. Não podia ser perseguido desarmado em campo aberto, como acontecera antes. Mas um ferimento grave era a perspectiva mais brilhante.» Virou-se e (...) correu a pé para escapar dos atiradores bóeres. Enquanto corria, pensou para si próprio: «Aqui, finalmente, chegou a minha hora.»
De súbito passou por ele um dos batedores de McNeill. Churchill gritou-lhe: «Dê-me um estribo.» O batedor parou e Churchill saltou para trás dele. «Então cavalgámos. Pus os meus braços em volta dele para agarrar a crina. A minha mão ficou cheia de sangue. O cavalo tinha sido gravemente atingido; mas, animal corajoso, alongava-se com nobreza. As balas perdeguiam-nos apitando e assobiando - porque a distância era cada vez maior - por cima das nossas cabeças.»
«Não tenha medo», disse a Churchill o seu salvador, e gritou: «Meu pobre cavalo, oh meu pobre cavalo; foi atingido por uma bala explosiva. Diabos! Mas a hora deles chegará. Oh, meu pobre cavalo!»
«Não se preocupe», disse Churchill, «salvou-me a vida.»
«Ah», replicou o soldado, «mas é no cavalo que eu estou a pensar.»
In: Gilbert, Martin (2002), Churchill: Uma Vida, Bertrand, Chiado, p. 109
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SEU MELHOR
"Churchill estava sozinho, desmontado, ao alcance dos tiros dos bóeres, e pelo menos a dois quilómetros de qualquer tipo de cobertura. «Tinha uma única consolação - a minha pistola. Não podia ser perseguido desarmado em campo aberto, como acontecera antes. Mas um ferimento grave era a perspectiva mais brilhante.» Virou-se e (...) correu a pé para escapar dos atiradores bóeres. Enquanto corria, pensou para si próprio: «Aqui, finalmente, chegou a minha hora.»
De súbito passou por ele um dos batedores de McNeill. Churchill gritou-lhe: «Dê-me um estribo.» O batedor parou e Churchill saltou para trás dele. «Então cavalgámos. Pus os meus braços em volta dele para agarrar a crina. A minha mão ficou cheia de sangue. O cavalo tinha sido gravemente atingido; mas, animal corajoso, alongava-se com nobreza. As balas perdeguiam-nos apitando e assobiando - porque a distância era cada vez maior - por cima das nossas cabeças.»
«Não tenha medo», disse a Churchill o seu salvador, e gritou: «Meu pobre cavalo, oh meu pobre cavalo; foi atingido por uma bala explosiva. Diabos! Mas a hora deles chegará. Oh, meu pobre cavalo!»
«Não se preocupe», disse Churchill, «salvou-me a vida.»
«Ah», replicou o soldado, «mas é no cavalo que eu estou a pensar.»
In: Gilbert, Martin (2002), Churchill: Uma Vida, Bertrand, Chiado, p. 109
Acontecimento
PREVISÕES. A notícia vem no Público de ontem, 27 de Junho, tal e qual: "Os preços máximos de venda ao público dos combustíveis vão descer entre um e três cêntimos em Março" (p. 23). Fontes confidenciais garantem a Empreender que este é o verdadeiro motivo da revolta dos taxistas, tendo sido utilizado o argumento fiscal como mera manobra de distracção. Empreender está ainda em condições de desmentir todas as notícias que colocam o governo do público como incapaz de fazer previsões. Quem melhor acertaria? Não esquecer, entre um e três cêntimos em Março!
PREVISÕES. A notícia vem no Público de ontem, 27 de Junho, tal e qual: "Os preços máximos de venda ao público dos combustíveis vão descer entre um e três cêntimos em Março" (p. 23). Fontes confidenciais garantem a Empreender que este é o verdadeiro motivo da revolta dos taxistas, tendo sido utilizado o argumento fiscal como mera manobra de distracção. Empreender está ainda em condições de desmentir todas as notícias que colocam o governo do público como incapaz de fazer previsões. Quem melhor acertaria? Não esquecer, entre um e três cêntimos em Março!
Saco azul Bolsa de oportunidades para empreendedores
O BALCÃO BALCÂNICO. Empreender fica sempre muito feliz (e com olhos arregalados) quando recebe propostas tentadoras de investimento. Aqui acredita-se vivamente que um plano de negócios baseado na ideia que se segue, se ligeiramente adaptado a este balcão à beira mar, promete grande sucesso. Eis a oportunidade: "Convite à apresentação de propostas — Apoio à estabilização democrática e à sociedade civil nos Balcãs Ocidentais, designadamente apoio à sociedade civil, a fim de ajudar a reduzir a criminalidade transfronteiriça, incluindo acções de âmbito regional destinadas a lutar contra o tráfico de seres humanos e iniciativas contra a corrupção (código CAD: 15030) lançado pela Comissão das Comunidades Europeias". Em termos de oportunidade de negócio, destacasse evidentemente a parte final do convite; a tal que aparece codificada. Estamos em crer que o mercado é vasto e pouco explorado. Se quer saber mais pergunte na Europa.
O BALCÃO BALCÂNICO. Empreender fica sempre muito feliz (e com olhos arregalados) quando recebe propostas tentadoras de investimento. Aqui acredita-se vivamente que um plano de negócios baseado na ideia que se segue, se ligeiramente adaptado a este balcão à beira mar, promete grande sucesso. Eis a oportunidade: "Convite à apresentação de propostas — Apoio à estabilização democrática e à sociedade civil nos Balcãs Ocidentais, designadamente apoio à sociedade civil, a fim de ajudar a reduzir a criminalidade transfronteiriça, incluindo acções de âmbito regional destinadas a lutar contra o tráfico de seres humanos e iniciativas contra a corrupção (código CAD: 15030) lançado pela Comissão das Comunidades Europeias". Em termos de oportunidade de negócio, destacasse evidentemente a parte final do convite; a tal que aparece codificada. Estamos em crer que o mercado é vasto e pouco explorado. Se quer saber mais pergunte na Europa.
Ideias
PROMESSA POR CUMPRIR? Em artigo intitulado "Capturing the Value of Supply Chain Management", a strategy+business faz referência a estudo desenvolvido pela Booz Allen Hamilton que conclui: "Supply Chain Management, once deemed a promising new way for companies to manage operations, has failed to achieve its promise, according to a new survey of large companies worldwide by Booz Allen Hamilton. Although companies spend more than $19 billion annually on information technology systems to improve their supply chain performance, nearly half of the companies in this survey (among them the world's largest IT spenders) said they were disappointed with the results. The keys to success, the global management consulting firm's survey suggests, include more direct CEO participation in supply chain management, smarter use of technology, and bold change initiatives."
PROMESSA POR CUMPRIR? Em artigo intitulado "Capturing the Value of Supply Chain Management", a strategy+business faz referência a estudo desenvolvido pela Booz Allen Hamilton que conclui: "Supply Chain Management, once deemed a promising new way for companies to manage operations, has failed to achieve its promise, according to a new survey of large companies worldwide by Booz Allen Hamilton. Although companies spend more than $19 billion annually on information technology systems to improve their supply chain performance, nearly half of the companies in this survey (among them the world's largest IT spenders) said they were disappointed with the results. The keys to success, the global management consulting firm's survey suggests, include more direct CEO participation in supply chain management, smarter use of technology, and bold change initiatives."
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO
Por Elisabete Serapicos
As transformações ocorridas – frutos da globalização, da disseminação da tecnologia da informação, do surgimento das redes mundiais, etc. – trouxeram à superficíe uma nova era cuja fonte fundamental de riqueza é o conhecimento. Neste contexto, as empresas passam a moldar ou adequar seus processos organizacionais – abandonando parâmetros industriais – à nova economia do conhecimento.
Toffler (1980), no seu livro “A terceira onda”, divide a história da civilização em três grandes ondas de transformação: a revolução agrícola (primeira onda), a revolução industrial (segunda onda) e a revolução da informação (terceira onda).
O aparecimento da agricultura foi o primeiro ponto decisivo para o desenvolvimento social da humanidade. Toffler (1980) estima que a primeira onda tenha começado por volta do ano 800 a. C., estendendo-se por muitos anos. Essa civilização agrícola teria dominado a Terra até meados de 1650 ou 1750 d. C. e, a partir de então, a segunda onda, ou seja, o acesso à civilização industrial, teria começado a ganhar força. Neste período, os novos paradigmas passaram a ser determinados pelos processos produtivos que se massificaram a partir de novas tecnologias, gerando a urbanização e a formação de uma sociedade industrial. Na terceira onda, a maneira industrial de perceber o mundo já não reflecte a visão de muitas pessoas. Para Toffler (1980) a terceira onda representa uma economia baseada na informação e no conhecimento.
Seguindo o pensamento de Toffler, outros autores como Drucker e Senge começaram a analisar como seriam as próximas ondas. Drucker (1998), afirma que o crescimento económico futuro só é viável a partir de um aumento sensível e contínuo da produtividade do conhecimento. Senge (1998) sustenta que, cada vez mais, as organizações conseguirão vantagens competitivas através da criação e da troca de novos conhecimentos. Classifica-se o momento actual da nova economia com base, entre outras características, nas formas de transacção económica, no perfil do novo profissional e na presença da tecnologia.
Nos últimos anos, mudou-se o foco de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento. Foram vários os factores que contribuíram para essa mudança, desde transformações na economia e no valor dos activos mais significativos, até no perfil exigido do colaborador.
Para Stewart (1997) e Sveiby (1997), as organizações do conhecimento são aquelas que contam com uma estrutura focada no conhecimento e não no capital; aquelas cujos activos intangíveis são muito mais valiosos do que seus activos tangíveis; cujos trabalhadores são profissionais altamente qualificados e com alto grau de escolaridade. Presencia-se, actualmente, a multiplicação de organizações cujo principal activo é um bem intangível chamado conhecimento. É o caso da Microsoft, SAP, Oracle e Astra. Como essas organizações não negociam seus activos intangíveis, o seu valor não pode ser deduzido das transacções de mercado de rotina como acontece com o valor dos activos tangíveis. Sveiby (1997) afirma que esse valor acaba por aparecer indirectamente, no mercado de acções ou quando a organização é vendida. Desta forma, quem compra a organização paga um ágio sobre seu valor contabilístico.
Reconhecendo o conhecimento como o principal activo dessas organizações, autores como Stewart (1997) e Sveiby (1997) passaram a denominá-las de “organizações do conhecimento”.
Bibliografia
Davenport, Tom H.; Prusak, Laurence. Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, 1998
Drucker, Peter. Programe-se para o futuro: os desafios dos países desenvolvidos HSM Management. Barueri, ano 2, n.º 8, pp. 48-54, Mai./Jun. 1998.
Senge, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.
Stewart, Thomas A.. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Doubleday. Currency, 1997
Sveiby, Karl Erik. The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc, 1997
Tofler, Alvin. A terceira onda. 14.ª ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO
Por Elisabete Serapicos
As transformações ocorridas – frutos da globalização, da disseminação da tecnologia da informação, do surgimento das redes mundiais, etc. – trouxeram à superficíe uma nova era cuja fonte fundamental de riqueza é o conhecimento. Neste contexto, as empresas passam a moldar ou adequar seus processos organizacionais – abandonando parâmetros industriais – à nova economia do conhecimento.
Toffler (1980), no seu livro “A terceira onda”, divide a história da civilização em três grandes ondas de transformação: a revolução agrícola (primeira onda), a revolução industrial (segunda onda) e a revolução da informação (terceira onda).
O aparecimento da agricultura foi o primeiro ponto decisivo para o desenvolvimento social da humanidade. Toffler (1980) estima que a primeira onda tenha começado por volta do ano 800 a. C., estendendo-se por muitos anos. Essa civilização agrícola teria dominado a Terra até meados de 1650 ou 1750 d. C. e, a partir de então, a segunda onda, ou seja, o acesso à civilização industrial, teria começado a ganhar força. Neste período, os novos paradigmas passaram a ser determinados pelos processos produtivos que se massificaram a partir de novas tecnologias, gerando a urbanização e a formação de uma sociedade industrial. Na terceira onda, a maneira industrial de perceber o mundo já não reflecte a visão de muitas pessoas. Para Toffler (1980) a terceira onda representa uma economia baseada na informação e no conhecimento.
Seguindo o pensamento de Toffler, outros autores como Drucker e Senge começaram a analisar como seriam as próximas ondas. Drucker (1998), afirma que o crescimento económico futuro só é viável a partir de um aumento sensível e contínuo da produtividade do conhecimento. Senge (1998) sustenta que, cada vez mais, as organizações conseguirão vantagens competitivas através da criação e da troca de novos conhecimentos. Classifica-se o momento actual da nova economia com base, entre outras características, nas formas de transacção económica, no perfil do novo profissional e na presença da tecnologia.
Nos últimos anos, mudou-se o foco de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento. Foram vários os factores que contribuíram para essa mudança, desde transformações na economia e no valor dos activos mais significativos, até no perfil exigido do colaborador.
Para Stewart (1997) e Sveiby (1997), as organizações do conhecimento são aquelas que contam com uma estrutura focada no conhecimento e não no capital; aquelas cujos activos intangíveis são muito mais valiosos do que seus activos tangíveis; cujos trabalhadores são profissionais altamente qualificados e com alto grau de escolaridade. Presencia-se, actualmente, a multiplicação de organizações cujo principal activo é um bem intangível chamado conhecimento. É o caso da Microsoft, SAP, Oracle e Astra. Como essas organizações não negociam seus activos intangíveis, o seu valor não pode ser deduzido das transacções de mercado de rotina como acontece com o valor dos activos tangíveis. Sveiby (1997) afirma que esse valor acaba por aparecer indirectamente, no mercado de acções ou quando a organização é vendida. Desta forma, quem compra a organização paga um ágio sobre seu valor contabilístico.
Reconhecendo o conhecimento como o principal activo dessas organizações, autores como Stewart (1997) e Sveiby (1997) passaram a denominá-las de “organizações do conhecimento”.
Bibliografia
Davenport, Tom H.; Prusak, Laurence. Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, 1998
Drucker, Peter. Programe-se para o futuro: os desafios dos países desenvolvidos HSM Management. Barueri, ano 2, n.º 8, pp. 48-54, Mai./Jun. 1998.
Senge, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.
Stewart, Thomas A.. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Doubleday. Currency, 1997
Sveiby, Karl Erik. The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc, 1997
Tofler, Alvin. A terceira onda. 14.ª ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.
Leituras
NEGOCIAR INTERNACIONALMENTE. A arte de negociar é importante para empreendedores e não empreendedores. No contexto internacional levantam-se questões mais delicadas e, talvez por isso, o último número da International Marketing Review (Volume 20, n.º 3) é especialmente dedicado ao assunto. Entre outros, a revista inclui os seguintes artigos: "Negotiation approaches: direct and indirect effect of national culture" (por Xiaohua Lin e Stephen J Miller); "Social capital and the dynamics of business negotiations between the northern Europeans and the Chinese (por Rajesh Kumar e Verner Worm); e "International business negotiations: Present knowledge and direction for future research" (por Nina Reynolds, Antonis Simintiras e Efi Vlachou).
NEGOCIAR INTERNACIONALMENTE. A arte de negociar é importante para empreendedores e não empreendedores. No contexto internacional levantam-se questões mais delicadas e, talvez por isso, o último número da International Marketing Review (Volume 20, n.º 3) é especialmente dedicado ao assunto. Entre outros, a revista inclui os seguintes artigos: "Negotiation approaches: direct and indirect effect of national culture" (por Xiaohua Lin e Stephen J Miller); "Social capital and the dynamics of business negotiations between the northern Europeans and the Chinese (por Rajesh Kumar e Verner Worm); e "International business negotiations: Present knowledge and direction for future research" (por Nina Reynolds, Antonis Simintiras e Efi Vlachou).
Leituras
ESTRATÉGIA GLOBAL. Barlett, Christopher e Ghoshal, Sumantra (1991), "Global Strategic Management: Impact on the New Frontiers of Strategy Research", Strategic Management Journal, Vol. 12, Special Issue (Summer), pp. 5-16. Os autores foram os editores convidados para o número especial referido sobre gestão estratégica global, constituíndo este artigo um texto introdutório à revista. Nele se faz o apanhado dos contributos dos autores da área, realçando aspectos como a relação entre estratégia e ambiente, estratégias competitivas, estruturas organizacionais, etc.. Por exemplo, entre outras mudanças, constata-se que as fronteiras da empresa, em tempos definidas claramente, se tornaram mais complexas e permeáveis à medida que se foram criando redes de relações com fornecedores, clientes, governos e concorrentes. Estas novas fronteiras exigem uma maior capacidade para desenvolver e afectar recursos vitais para a organização. Além disso, as estruturas clássicas baseadas em hierarquias de comando e controlo têm sofrido uma erosão e transformação intensa como resultado das tecnologias de informação em rede, nas quais a gestão dos fluxos horizontais de informação é tão importante como o controlo dos processos verticais tradicionais.
ESTRATÉGIA GLOBAL. Barlett, Christopher e Ghoshal, Sumantra (1991), "Global Strategic Management: Impact on the New Frontiers of Strategy Research", Strategic Management Journal, Vol. 12, Special Issue (Summer), pp. 5-16. Os autores foram os editores convidados para o número especial referido sobre gestão estratégica global, constituíndo este artigo um texto introdutório à revista. Nele se faz o apanhado dos contributos dos autores da área, realçando aspectos como a relação entre estratégia e ambiente, estratégias competitivas, estruturas organizacionais, etc.. Por exemplo, entre outras mudanças, constata-se que as fronteiras da empresa, em tempos definidas claramente, se tornaram mais complexas e permeáveis à medida que se foram criando redes de relações com fornecedores, clientes, governos e concorrentes. Estas novas fronteiras exigem uma maior capacidade para desenvolver e afectar recursos vitais para a organização. Além disso, as estruturas clássicas baseadas em hierarquias de comando e controlo têm sofrido uma erosão e transformação intensa como resultado das tecnologias de informação em rede, nas quais a gestão dos fluxos horizontais de informação é tão importante como o controlo dos processos verticais tradicionais.
Leituras
EMPREENDEDORISMO. Cognitive Approaches to Entreprenuership Research, colectânea organizada por J. A. Katz e D. Shepherd, pela mão da Elsevier neste ano de 2003. Trata-se do sexto volume da série "Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth". A alerta é da Ana Maria Soares.
EMPREENDEDORISMO. Cognitive Approaches to Entreprenuership Research, colectânea organizada por J. A. Katz e D. Shepherd, pela mão da Elsevier neste ano de 2003. Trata-se do sexto volume da série "Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth". A alerta é da Ana Maria Soares.
CAPITAL da cultura Suprimento cultural para empreendedores
100 LIVROS PORTUGUESES DO SÉCULO XX. Suprimento fornecido por Manuel Alves da Biblioteca Pública de Braga: A Biblioteca Pública de Braga (Universidade do Minho) apresenta dede 18 de Junho, no átrio do Salão Medieval, uma exposição bibliográfica intitulada 100 livros portugueses do séc. XX. A exposição é inspirada na obra com o mesmo título, editada pelo Instituto Camões em 2002, cujo objectivo era o de promover a cultura portuguesa no estrangeiro, divulgando 100 títulos que marcaram a nossa literatura no séc. XX. A exposição pode ser vista no átrio do Salão Medieval até 10 de Julho, nos dias úteis, das 9 às 12.30 h e das 14 às 17.30 horas.
100 LIVROS PORTUGUESES DO SÉCULO XX. Suprimento fornecido por Manuel Alves da Biblioteca Pública de Braga: A Biblioteca Pública de Braga (Universidade do Minho) apresenta dede 18 de Junho, no átrio do Salão Medieval, uma exposição bibliográfica intitulada 100 livros portugueses do séc. XX. A exposição é inspirada na obra com o mesmo título, editada pelo Instituto Camões em 2002, cujo objectivo era o de promover a cultura portuguesa no estrangeiro, divulgando 100 títulos que marcaram a nossa literatura no séc. XX. A exposição pode ser vista no átrio do Salão Medieval até 10 de Julho, nos dias úteis, das 9 às 12.30 h e das 14 às 17.30 horas.
Saco azul Bolsa de oportunidades para empreendedores
EMPREENDEDORES DIVORCIADOS. Empreender tomou conhecimento pela imprensa dum negócio interessante. Trata-se dum "Site para homens divorciados". Mais precisamente, de acordo com a notícia, é um portal "feito por dois homens e quatro mulheres". Longo a abrir surge-nos uma reflexão de Santo Agostinho que de santa pouco tem – “Dai-me castidade ... mas não ainda”. Analisando as quotas e os dizeres, digam lá se não há uma veia empreendedora naqueles dois rapazes. Ai os homens!
EMPREENDEDORES DIVORCIADOS. Empreender tomou conhecimento pela imprensa dum negócio interessante. Trata-se dum "Site para homens divorciados". Mais precisamente, de acordo com a notícia, é um portal "feito por dois homens e quatro mulheres". Longo a abrir surge-nos uma reflexão de Santo Agostinho que de santa pouco tem – “Dai-me castidade ... mas não ainda”. Analisando as quotas e os dizeres, digam lá se não há uma veia empreendedora naqueles dois rapazes. Ai os homens!
Espólio digital
CONTACORRENTE
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Enviada: domingo, 22 de Junho de 2003 23:50
De: Carlos & Caetano contabilistas [mailto:conta_corrente@hotmail.com]
Para: veiriz@eeg.uminho.pt
Assunto: contacorrente - Balanço e Razão de Portugal
Meu caro,
Considerando a importância do seu Blog no meio bloguiano vimos dar conta do nosso site: dois contabilistas a contas com uma Nação. http://www.contacorrente.blogspot.com/ - BALANÇO E RAZÃO DE PORTUGAL
Com os cumprimentos,
Carlos
Caetano (afirmando que devia assinar primeiro do que Carlos)
______________________________________
Enviada: qua 25-06-2003 9:35
De: Vasco Eiriz [veiriz@eeg.uminho.pt]
Para: Carlos & Caetano contabilistas
Assunto: RE: contacorrente - Balanço e Razão de Portugal
Caro Carlos & Caetano,
Acuso o débito da sua mensagem que muito me agradou. Na infinidade de notas de débito e crédito em que a blogosfera se está a transformar foi para mim gratificante registar a sua existência. Tinha já visto algures uma referência ao seu blogue mas, na verdade, não tinha ainda aberto qualquer conta em seu nome. Constato agora que não só se justifica a abertura dessa conta como, ainda por cima, o incluo plenamente no lado dos proveitos. Fiquei, aliás, muito feliz pela qualidade da prosa e pelo estilo com que os seus lançamentos são contabilizados. Enfim, parece-me que me identifico consigo apesar de já não fazer contas há bastante tempo. Considerei sempre o balanço uma peça importante no apuramento dos factos e relevo também a demonstração dos resultados, particularmente num país tão pouco orientado para eles (em qualquer dos casos parece que vem aí a gestão por objectivos, ainda que Empreender tema que ela própria não passe de um objectivo). Noto que a contacorrente dá um contributo muito sério para tudo isto, o que é motivo de grande satisfação para Empreender e para todos os empreendedores. Empreender faz votos que continue com os bons lançamentos que teve oportunidade de apurar. Por favor, não se esqueça, mantenha a nossa contacorrente em dia.
Aceite um abraço em forma de T.
Vasco Eiriz
CONTACORRENTE
______________________________________
Enviada: domingo, 22 de Junho de 2003 23:50
De: Carlos & Caetano contabilistas [mailto:conta_corrente@hotmail.com]
Para: veiriz@eeg.uminho.pt
Assunto: contacorrente - Balanço e Razão de Portugal
Meu caro,
Considerando a importância do seu Blog no meio bloguiano vimos dar conta do nosso site: dois contabilistas a contas com uma Nação. http://www.contacorrente.blogspot.com/ - BALANÇO E RAZÃO DE PORTUGAL
Com os cumprimentos,
Carlos
Caetano (afirmando que devia assinar primeiro do que Carlos)
______________________________________
Enviada: qua 25-06-2003 9:35
De: Vasco Eiriz [veiriz@eeg.uminho.pt]
Para: Carlos & Caetano contabilistas
Assunto: RE: contacorrente - Balanço e Razão de Portugal
Caro Carlos & Caetano,
Acuso o débito da sua mensagem que muito me agradou. Na infinidade de notas de débito e crédito em que a blogosfera se está a transformar foi para mim gratificante registar a sua existência. Tinha já visto algures uma referência ao seu blogue mas, na verdade, não tinha ainda aberto qualquer conta em seu nome. Constato agora que não só se justifica a abertura dessa conta como, ainda por cima, o incluo plenamente no lado dos proveitos. Fiquei, aliás, muito feliz pela qualidade da prosa e pelo estilo com que os seus lançamentos são contabilizados. Enfim, parece-me que me identifico consigo apesar de já não fazer contas há bastante tempo. Considerei sempre o balanço uma peça importante no apuramento dos factos e relevo também a demonstração dos resultados, particularmente num país tão pouco orientado para eles (em qualquer dos casos parece que vem aí a gestão por objectivos, ainda que Empreender tema que ela própria não passe de um objectivo). Noto que a contacorrente dá um contributo muito sério para tudo isto, o que é motivo de grande satisfação para Empreender e para todos os empreendedores. Empreender faz votos que continue com os bons lançamentos que teve oportunidade de apurar. Por favor, não se esqueça, mantenha a nossa contacorrente em dia.
Aceite um abraço em forma de T.
Vasco Eiriz
Estudo de caso
ATENDIMENTO ELECTRÓNICO. Empreender anda em maré de investimentos. Quer investir num rádio-despertador mas não sabe como! Já foi a tudo o que é loja. Visitou até a insuspeita Bang & Olufsen (julgo que é assim que se escreve, mas não tenho a certeza!). Mas, na verdade, como é leigo, sabe o que deseja mas não sabe o que quer. Pois bem, para audiófilos leigos nada melhor do que a Hificlube para pedir conselho. E "voilá", o José Victor Henriques não se faz rogado: a troco de nada foi rápido, simpático e eficiente. Qual Sony, Aiwa, Phillips, Grundig!
ATENDIMENTO ELECTRÓNICO. Empreender anda em maré de investimentos. Quer investir num rádio-despertador mas não sabe como! Já foi a tudo o que é loja. Visitou até a insuspeita Bang & Olufsen (julgo que é assim que se escreve, mas não tenho a certeza!). Mas, na verdade, como é leigo, sabe o que deseja mas não sabe o que quer. Pois bem, para audiófilos leigos nada melhor do que a Hificlube para pedir conselho. E "voilá", o José Victor Henriques não se faz rogado: a troco de nada foi rápido, simpático e eficiente. Qual Sony, Aiwa, Phillips, Grundig!
Acontecimento
SARDINHA FRESCA. Pesa 1 kg. Só na primeira hora e meia venderam-se 400 exemplares ingleses, aguardando-se versão portuga lá para Novembro. Empreender aposta um caldo verde em como o recorde será largamente batido logo à noite na porta das livrarias da Avenida da Liberdade em Braga.
SARDINHA FRESCA. Pesa 1 kg. Só na primeira hora e meia venderam-se 400 exemplares ingleses, aguardando-se versão portuga lá para Novembro. Empreender aposta um caldo verde em como o recorde será largamente batido logo à noite na porta das livrarias da Avenida da Liberdade em Braga.
Acontecimento
TURISMO EM "CONGRESO". Aqui está o anúncio dum "congreso" escrito numa língua deliciosamente portuguesa: "Estimados amigos: Hai uns días enviei un correo anunciando a celebración dun congreso de turismo en Pontevedra no mes de outubro, pero a dirección da páxina onde se amplía a información era incorrecta, a boa é: www.uvigo.es/webs/aecit8 . Pedindo disculpas polas molestias prégovos que divulguedes este evento o máximo posible para conseguir participación. O prazo de recepción de resumes de comunicacións é o 20 de xullo. Unha aperta. Xulio"
TURISMO EM "CONGRESO". Aqui está o anúncio dum "congreso" escrito numa língua deliciosamente portuguesa: "Estimados amigos: Hai uns días enviei un correo anunciando a celebración dun congreso de turismo en Pontevedra no mes de outubro, pero a dirección da páxina onde se amplía a información era incorrecta, a boa é: www.uvigo.es/webs/aecit8 . Pedindo disculpas polas molestias prégovos que divulguedes este evento o máximo posible para conseguir participación. O prazo de recepción de resumes de comunicacións é o 20 de xullo. Unha aperta. Xulio"
Espólio digital
PEDRO, OUTRO GRANDE
______________________________________
Data: Sat, 21 Jun 2003 23:19:31 +0100
De: veiriz@eeg.uminho.pt
Para: dna@dn.pt
Assunto: Mensagem para Pedro Rolo Duarte
Caro Pedro Rolo Duarte,
Costumo ler as suas Impressões Digitais porque me agrada a forma clara e amiga como escreve, não tanto pelas ideias que delas transparecem.
Em "O pior de Portugal" (Diário de Notícias, DNA, 14 de Junho de 2003, p. 4) eram já evidentes alguns laivos de pouca tolerância, para não dizer mesmo arrogância. Julgo que em "A blague dos blogues" (Diário de Notícias, DNA, 21 de Junho de 2003, p. 12) o problema se agravou. Caro Pedro, você já batia em alguma rapaziada da periferia unida em a "Periférica". Agora brinda-nos com alguns açoites à rapaziada da capital que, julgo, são seus subordinados aí no DNA. Por este andar, numa das suas próximas impressões, ataca-se a si próprio, quem sabe, se mantiver o estilo, com um texto intitulado a "A pior blague de Portugal".
Não lhe guardo qualquer inamizade, antes pelo contrário. Não posso, no entanto, deixar de manifestar algum repúdio pelas suas duas últimas crónicas. Deixe-me dizer-lhe que, mesmo sendo alheio à sua profissão, já tinha há muito notado que paira alguma preocupação no poder instalado em muitas redacções, algo que também a sua crónica exibe.
Caro Pedro, é uma ilusão pensar que grande parte do que se escreve nos blogues poderia ser publicado nos jornais. Isso não é verdade não só para os autores dos blogues que refere, como é de todo impossivel para a imensa mole de anónimos que escreve e lê na blogosfera.
Não vejo também que na blogosfera reine mais "vaidade pura" e "presunção" do que a sua. Devo ainda acrescentar que não concordo consigo quando afirma que "vale tudo num blogue, o que o torna imediatamente irrelevante e indiferente". O Pedro deveria perceber que cada blogue tem critérios de edição não necessariamente coincidentes com os seus mas, apesar disso, não menos válidos e respeitáveis que os seus. Cabe ao leitor fazer as suas escolhas. Porque carga de água o Pedro julga que "quem escreve, quem publica, quem edita" um blogue não efectua escolhas e não pondera as suas decisões editoriais? Julga o Pedro ter o dom da escolha editorial?
Parece-me que onde o Pedro mais se nega a si próprio e aos seus é quando afirma: "quando os profissionais do jornalismo se envolvem em blogues, estão a negar do seu trabalho e a viciar o jogo da liberdade". O que diz parece ser verdade quando aplicado à sua própria crónica. Ela sim, não presta um bom serviço ao "jogo da liberdade".
Não termino sem registar o maior paradoxo da sua crónica: o seu próprio título. Não seria bem mais enriquecedor para todos nós que as suas Impressões fossem mesmo Digitais? Junte-se a nós na blogosfera e será bem recebido.
PEDRO, OUTRO GRANDE
______________________________________
Data: Sat, 21 Jun 2003 23:19:31 +0100
De: veiriz@eeg.uminho.pt
Para: dna@dn.pt
Assunto: Mensagem para Pedro Rolo Duarte
Caro Pedro Rolo Duarte,
Costumo ler as suas Impressões Digitais porque me agrada a forma clara e amiga como escreve, não tanto pelas ideias que delas transparecem.
Em "O pior de Portugal" (Diário de Notícias, DNA, 14 de Junho de 2003, p. 4) eram já evidentes alguns laivos de pouca tolerância, para não dizer mesmo arrogância. Julgo que em "A blague dos blogues" (Diário de Notícias, DNA, 21 de Junho de 2003, p. 12) o problema se agravou. Caro Pedro, você já batia em alguma rapaziada da periferia unida em a "Periférica". Agora brinda-nos com alguns açoites à rapaziada da capital que, julgo, são seus subordinados aí no DNA. Por este andar, numa das suas próximas impressões, ataca-se a si próprio, quem sabe, se mantiver o estilo, com um texto intitulado a "A pior blague de Portugal".
Não lhe guardo qualquer inamizade, antes pelo contrário. Não posso, no entanto, deixar de manifestar algum repúdio pelas suas duas últimas crónicas. Deixe-me dizer-lhe que, mesmo sendo alheio à sua profissão, já tinha há muito notado que paira alguma preocupação no poder instalado em muitas redacções, algo que também a sua crónica exibe.
Caro Pedro, é uma ilusão pensar que grande parte do que se escreve nos blogues poderia ser publicado nos jornais. Isso não é verdade não só para os autores dos blogues que refere, como é de todo impossivel para a imensa mole de anónimos que escreve e lê na blogosfera.
Não vejo também que na blogosfera reine mais "vaidade pura" e "presunção" do que a sua. Devo ainda acrescentar que não concordo consigo quando afirma que "vale tudo num blogue, o que o torna imediatamente irrelevante e indiferente". O Pedro deveria perceber que cada blogue tem critérios de edição não necessariamente coincidentes com os seus mas, apesar disso, não menos válidos e respeitáveis que os seus. Cabe ao leitor fazer as suas escolhas. Porque carga de água o Pedro julga que "quem escreve, quem publica, quem edita" um blogue não efectua escolhas e não pondera as suas decisões editoriais? Julga o Pedro ter o dom da escolha editorial?
Parece-me que onde o Pedro mais se nega a si próprio e aos seus é quando afirma: "quando os profissionais do jornalismo se envolvem em blogues, estão a negar do seu trabalho e a viciar o jogo da liberdade". O que diz parece ser verdade quando aplicado à sua própria crónica. Ela sim, não presta um bom serviço ao "jogo da liberdade".
Não termino sem registar o maior paradoxo da sua crónica: o seu próprio título. Não seria bem mais enriquecedor para todos nós que as suas Impressões fossem mesmo Digitais? Junte-se a nós na blogosfera e será bem recebido.
CAPITAL da cultura Suprimento cultural para empreendedores
O DIA MAIS COMPRIDO
Tenho tempo de ir passear
e de lanchar no pinhal
pão com manteiga e cerejas
que apanhei no meu quintal;
tenho tempo de ir à praia,
de tomar banho e nadar,
tempo para brincar na areia,
pôr um barco a navegar ...
tempo para ler histórias
neste livro de divertido,
porque hoje começa o Verão
e é o dia mais comprido
In: 365 histórias de encantar: um conto para cada dia do ano, Verbo Infantil, 2001 (1.ª edição, 1970), p. 117
O DIA MAIS COMPRIDO
Tenho tempo de ir passear
e de lanchar no pinhal
pão com manteiga e cerejas
que apanhei no meu quintal;
tenho tempo de ir à praia,
de tomar banho e nadar,
tempo para brincar na areia,
pôr um barco a navegar ...
tempo para ler histórias
neste livro de divertido,
porque hoje começa o Verão
e é o dia mais comprido
In: 365 histórias de encantar: um conto para cada dia do ano, Verbo Infantil, 2001 (1.ª edição, 1970), p. 117
Acontecimento
REVOLUÇÃO
Empreender nota que, na linha de Kuhn, há mais rupturas paradigmáticas no ar. À música de Pedro, o Grande junta-se agora uma nova praxis das universidades públicas (não, não, não é o novo Praxis!). Concluiram e conluiram entre si manter o preço (ou será uma taxa? ou uma propina?) no minímo. Ora, quem conlui, concluem os livros mais introdutórios, costuma manter os preços artificialmente elevados à semelhança, aliás, das operadoras móveis (ver post de 28 de Maio, o dia da salvação). Serão as universidades as operadoras imóveis da terceira geração?
REVOLUÇÃO
Empreender nota que, na linha de Kuhn, há mais rupturas paradigmáticas no ar. À música de Pedro, o Grande junta-se agora uma nova praxis das universidades públicas (não, não, não é o novo Praxis!). Concluiram e conluiram entre si manter o preço (ou será uma taxa? ou uma propina?) no minímo. Ora, quem conlui, concluem os livros mais introdutórios, costuma manter os preços artificialmente elevados à semelhança, aliás, das operadoras móveis (ver post de 28 de Maio, o dia da salvação). Serão as universidades as operadoras imóveis da terceira geração?
Acontecimento
CAPITAL E CRESCIMENTO
Os meus colegas do piso aqui debaixo organizam mais uma conferência no próximo dia 27, pelas 12:00 horas, com o título sugestivo de "Public capital, human capital and economic growth: Portugal, 1977-2001", da autoria de Àlvaro M. Pina da Universidade Técnica de Lisboa. A julgar pelo título parece ir falar-se de tudo o que o país precisa e não tem.
CAPITAL E CRESCIMENTO
Os meus colegas do piso aqui debaixo organizam mais uma conferência no próximo dia 27, pelas 12:00 horas, com o título sugestivo de "Public capital, human capital and economic growth: Portugal, 1977-2001", da autoria de Àlvaro M. Pina da Universidade Técnica de Lisboa. A julgar pelo título parece ir falar-se de tudo o que o país precisa e não tem.
Ideias
PEDRO, O GRANDE
O meu jaquinzinho de estimação publica hoje mesmo um delicioso post. Poderia tê-lo intitulado Pedro, o Grande mas fica-se pelo, não menos sugestivo, Clássico. Lírico. Quando assim é e há um manifesto contributo para o avanço da gestão merece ser citado integralmente pelo Empreender:
"Um administrador de uma empresa considera o orgão de que faz parte, o conselho de administração, incompetente. Parece que há por lá um ou dois administradores que querem respeitar os accionistas que os nomearam. Líricos. O problema é ainda mais grave. O administrador também não está contente com os accionistas e pretende que eles se demitam. E tem toda a razão. O accionista em causa já demonstrou muitas vezes a sua total incompetência para gerir o seu portfolio de participações. Mas a lei, infelizmente, não inibe este agente económico de participar em empresas. Registe-se então este novo paradigma da gestão: Quando os accionistas são maus, devem mudar-se, para que os conselhos de administração possam trabalhar em paz... Burmester, o novo Drucker?"
PEDRO, O GRANDE
O meu jaquinzinho de estimação publica hoje mesmo um delicioso post. Poderia tê-lo intitulado Pedro, o Grande mas fica-se pelo, não menos sugestivo, Clássico. Lírico. Quando assim é e há um manifesto contributo para o avanço da gestão merece ser citado integralmente pelo Empreender:
"Um administrador de uma empresa considera o orgão de que faz parte, o conselho de administração, incompetente. Parece que há por lá um ou dois administradores que querem respeitar os accionistas que os nomearam. Líricos. O problema é ainda mais grave. O administrador também não está contente com os accionistas e pretende que eles se demitam. E tem toda a razão. O accionista em causa já demonstrou muitas vezes a sua total incompetência para gerir o seu portfolio de participações. Mas a lei, infelizmente, não inibe este agente económico de participar em empresas. Registe-se então este novo paradigma da gestão: Quando os accionistas são maus, devem mudar-se, para que os conselhos de administração possam trabalhar em paz... Burmester, o novo Drucker?"
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por Elisabete Serapicos
Na sociedade actual e futura, o conhecimento cada vez mais assume um papel central. Os recursos básicos passam a contar, além do capital, dos recursos naturais e da mão-de-obra, com o aporte dos conhecimentos necessários aos processos produtivos e de negócios.
Tradicionalmente, os activos físicos eram a base do êxito e do valor da empresa na era industrial. Mas se escolhermos uma empresa cujo êxito e liderença actual seja inquestionável como a Microsoft, várias questões podem ser colocadas. Quais são os seus activos fisicos? Que valor patrimonial revela o balanço da sua contabilidade? Provavelmente é inferior ao de muitas empresas industriais que actualmente estão a passar por dificuldades. Que se passa então? Simplesmente este tipo de empresas se constroem sobre o que sabem fazer, não sobre o que produzem. Os seus activos são compostos por patentes, produtos e capacidades organizativas e o seu incremento de produtividade baseia-se na inovação permanente e no conhecimento aplicado. Por isso, encontramo-nos num novo ambiente competitivo no qual uma empresa deve saber fazer bem. A utilização adequada dos activos intangíveis permitirá a uma empresa com recursos fisicos e tangíveis parecidos a outra converter-se numa empresa de êxito. A base da sua vantagem estará em como administra tanto a aprendizagem individual de cada trabalhador como a aprendizagem colectiva.
Para que o conhecimento se transforme numa fonte de vantagem competitiva não basta que exista. É necessário que se possa adquirir, criar, distribuir, armazenar, compartir e utilizar pelos membros da organização de maneira oportuna e no momento adequado. Por outras palavras, o conhecimento deve-se converter no negócio, na fonte de riqueza mediante um tratamento adequado. A isso, chamamos gestão do conhecimento.
Gestão do conhecimento pode definir-se como um conjunto de processos que utilizam o conhecimento para a identificação e exploração dos recursos intangíveis existentes na empresa, assim como para a geração de outros novos. É um conjunto de actividades e iniciativas específicas que as empresas levam a cabo para incrementar o seu volume de conhecimento corporativo.
Há um conceito central – que a maioria dos outros autores usa – do livro de Nonaka e Takeushi, "Criação do Conhecimento na Empresa", que é o do conhecimento tácito versus o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas na cabeça das pessoas. O conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma, e assim disponível para as demais pessoas. Muito do que é feito então em gestão do conhecimento é em cima dessas sucessivas passagens de conhecimento tácito para explícito, e vice-versa, na chamada "espiral do conhecimento".
O conhecimento tem uma importância fundamental como vantagem estratégica chave das organizações. O conhecimento é consubstancial ao ser humano. E as pessoas sempre foram componente básico e primordial nas organizações. Porque se fala agora da gestão do conhecimento? Qual é o fenómeno que provocou a aparição deste novo modelo de gestão? A resposta está na implantação e generalização das novas tecnologias de informação. Estas tecnologias são as que originaram o nascimento de uma nova era baseada no conhecimento, já que permitiram potenciar o capital intelectual das organizações, até ao ponto de o converterem na principal vantagem competitiva.
Perante estas novas “regras do jogo”, a empresa que aproveite as capacidades intelectuais da organização, que desenvolva a sua capacidade de aprendizagem, que potencie a inovação constante e a criação de novos conhecimentos, que desenvolva os sistemas e a tecnologia necessária para isso. Adquirir e gerir estas capacidades, conhecimentos, rentabiliza-los, converter o capital intelectual em capital financeiro, é o novo paradigma.
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por Elisabete Serapicos
Na sociedade actual e futura, o conhecimento cada vez mais assume um papel central. Os recursos básicos passam a contar, além do capital, dos recursos naturais e da mão-de-obra, com o aporte dos conhecimentos necessários aos processos produtivos e de negócios.
Tradicionalmente, os activos físicos eram a base do êxito e do valor da empresa na era industrial. Mas se escolhermos uma empresa cujo êxito e liderença actual seja inquestionável como a Microsoft, várias questões podem ser colocadas. Quais são os seus activos fisicos? Que valor patrimonial revela o balanço da sua contabilidade? Provavelmente é inferior ao de muitas empresas industriais que actualmente estão a passar por dificuldades. Que se passa então? Simplesmente este tipo de empresas se constroem sobre o que sabem fazer, não sobre o que produzem. Os seus activos são compostos por patentes, produtos e capacidades organizativas e o seu incremento de produtividade baseia-se na inovação permanente e no conhecimento aplicado. Por isso, encontramo-nos num novo ambiente competitivo no qual uma empresa deve saber fazer bem. A utilização adequada dos activos intangíveis permitirá a uma empresa com recursos fisicos e tangíveis parecidos a outra converter-se numa empresa de êxito. A base da sua vantagem estará em como administra tanto a aprendizagem individual de cada trabalhador como a aprendizagem colectiva.
Para que o conhecimento se transforme numa fonte de vantagem competitiva não basta que exista. É necessário que se possa adquirir, criar, distribuir, armazenar, compartir e utilizar pelos membros da organização de maneira oportuna e no momento adequado. Por outras palavras, o conhecimento deve-se converter no negócio, na fonte de riqueza mediante um tratamento adequado. A isso, chamamos gestão do conhecimento.
Gestão do conhecimento pode definir-se como um conjunto de processos que utilizam o conhecimento para a identificação e exploração dos recursos intangíveis existentes na empresa, assim como para a geração de outros novos. É um conjunto de actividades e iniciativas específicas que as empresas levam a cabo para incrementar o seu volume de conhecimento corporativo.
Há um conceito central – que a maioria dos outros autores usa – do livro de Nonaka e Takeushi, "Criação do Conhecimento na Empresa", que é o do conhecimento tácito versus o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas na cabeça das pessoas. O conhecimento explícito é aquele que está registrado de alguma forma, e assim disponível para as demais pessoas. Muito do que é feito então em gestão do conhecimento é em cima dessas sucessivas passagens de conhecimento tácito para explícito, e vice-versa, na chamada "espiral do conhecimento".
O conhecimento tem uma importância fundamental como vantagem estratégica chave das organizações. O conhecimento é consubstancial ao ser humano. E as pessoas sempre foram componente básico e primordial nas organizações. Porque se fala agora da gestão do conhecimento? Qual é o fenómeno que provocou a aparição deste novo modelo de gestão? A resposta está na implantação e generalização das novas tecnologias de informação. Estas tecnologias são as que originaram o nascimento de uma nova era baseada no conhecimento, já que permitiram potenciar o capital intelectual das organizações, até ao ponto de o converterem na principal vantagem competitiva.
Perante estas novas “regras do jogo”, a empresa que aproveite as capacidades intelectuais da organização, que desenvolva a sua capacidade de aprendizagem, que potencie a inovação constante e a criação de novos conhecimentos, que desenvolva os sistemas e a tecnologia necessária para isso. Adquirir e gerir estas capacidades, conhecimentos, rentabiliza-los, converter o capital intelectual em capital financeiro, é o novo paradigma.
Espólio digital
O QUE FIZ EU PARA MERECER ISTO? OU SERÁ ISTO UM ESTRATAGEMA DE MARKETING?
______________________________________
From: Kristen Cusick on qua 18-06-2003 4:32
To: veiriz@eeg.uminho.pt
Subject: veiriz be young
As seen on NBC, CBS, CNN, and even Oprah. As reported on in the New England Journal of Medicine. Reverses aging while burning fat, without dieting or exercise. Forget aging and dieting forever And it's Guaranteed!
1.Body Fat Loss
2.Wrinkle Reduction
3.Increased Energy Levels
4.Muscle Strength improvement
5.Increased Sexual Potency
6.Improved Emotional Stability
7.Better Memory
Lose weight while building lean muscle mass and reversing the ravages of aging all at once.
Please visit our website to learn the facts about this quality health product and view our absolute satisfaction guarantee click here.
O QUE FIZ EU PARA MERECER ISTO? OU SERÁ ISTO UM ESTRATAGEMA DE MARKETING?
______________________________________
From: Kristen Cusick on qua 18-06-2003 4:32
To: veiriz@eeg.uminho.pt
Subject: veiriz be young
As seen on NBC, CBS, CNN, and even Oprah. As reported on in the New England Journal of Medicine. Reverses aging while burning fat, without dieting or exercise. Forget aging and dieting forever And it's Guaranteed!
1.Body Fat Loss
2.Wrinkle Reduction
3.Increased Energy Levels
4.Muscle Strength improvement
5.Increased Sexual Potency
6.Improved Emotional Stability
7.Better Memory
Lose weight while building lean muscle mass and reversing the ravages of aging all at once.
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Acontecimento
ELPUB2003
A Seventh International Conference on Electronic Publishing é evidentemente uma conferência com interesse para a blogosfera. De acordo com a organização "ELPUB2003 is the 7th in a series of annual international conferences on Electronic Publishing. The objective of ELPUB2003 is to bring together researchers, managers, developers, and users working on the issues related to electronic publishing for public, scientific and commercial applications." Para saber mais visite o respectivo sítio. A conferência tem lugar em Guimarães a partir de 25 de Junho.
ELPUB2003
A Seventh International Conference on Electronic Publishing é evidentemente uma conferência com interesse para a blogosfera. De acordo com a organização "ELPUB2003 is the 7th in a series of annual international conferences on Electronic Publishing. The objective of ELPUB2003 is to bring together researchers, managers, developers, and users working on the issues related to electronic publishing for public, scientific and commercial applications." Para saber mais visite o respectivo sítio. A conferência tem lugar em Guimarães a partir de 25 de Junho.
Acontecimento
INFORMÁTICA ONLINE
Hoje mesmo, à atenção de todos os blogues e não blogues. Prova de doutoramento em Tecnologias e Sistemas de Informação, área de conhecimento de Sociedade de Informação, da licenciada Ana Alice Rodrigues Pereira Baptista. Tema da Tese: "Informática Online - Um Enquadramento para a Publicação Científica em Linha". Local: Braga, Reitoria da Universidade do Minho, Largo do Paço. Hora: 14.30 horas.
INFORMÁTICA ONLINE
Hoje mesmo, à atenção de todos os blogues e não blogues. Prova de doutoramento em Tecnologias e Sistemas de Informação, área de conhecimento de Sociedade de Informação, da licenciada Ana Alice Rodrigues Pereira Baptista. Tema da Tese: "Informática Online - Um Enquadramento para a Publicação Científica em Linha". Local: Braga, Reitoria da Universidade do Minho, Largo do Paço. Hora: 14.30 horas.
Acontecimento
VISITA GUIADA AO PAÍS
Resolvo escrever à medida que folheio o Jornal de Notícias de 17 de Junho, ontem. Aqui se propõe ao leitor uma visita guiada à paisagem do país projectada num jornal.
Capa . O destaque vai para uma greve na educação. Por (de)formação profissional chama-me a atenção o título "Portugal não tem Superior com nível de excelência", motivo próximo da compra do jornal. Mais preocupado fico quando noto que a foto que acompanha o título é da minha própria universidade. Fica-me a esperança que nas outras edições locais do JN tenha saído a foto das respectivas universidades! Matéria certamente para merecer um comentário de Jornalismo e Comunicação ou do Ponto Media.
Página 4 . "Somos um país pelintra que prefere gastar dinheiro em estádios", Alberto Amaral dixit.
Página 5 . Mais um catedrático, neste caso Carlos Borrego, sobre "o problema das suiniculturas". Entretanto, o JN de há 75 anos destaca a "masculinização da mulher". Passado tanto tempo, admito que os papéis se tenham invertido e os homens andem afeminados.
Página 8 . "Falta gosto pela Ciência na base de muito insucesso"
Página 11 . Na secção Sociedade o ensino, neste caso o da Universidade Moderna, volta a estar na berra. Não por bons motivos.
Página 13 . Aqui inicia-se a secção de Política. Avancemos.
Página 16 . Um Secretário de Estado promete um "novo mapa do país". Ah, se ele nos arranjasse um novo país!
Página 17 . Estamos na secção de Economia. A coisa complica-se. Fiquemos pelos títulos mais relevantes: "país de fraca produtividade", "défice agravou-se 65%".
Página 30 . Depois do Mundo e do Minho chega o País mais profundo: "água contaminada", "custos de despoluição", "coro de protestos", "despejos polémicos", "câmara não cumpriu", etc..
Página 34 . Secção de Polícia. Foge que é ladrão!
Página 37 . Finalmente a Cultura. Fala-se na reinvenção de Coimbra "através dos quadradinhos". Ah, se Coimbra e tudo à volta fosse reinventado!
VISITA GUIADA AO PAÍS
Resolvo escrever à medida que folheio o Jornal de Notícias de 17 de Junho, ontem. Aqui se propõe ao leitor uma visita guiada à paisagem do país projectada num jornal.
Capa . O destaque vai para uma greve na educação. Por (de)formação profissional chama-me a atenção o título "Portugal não tem Superior com nível de excelência", motivo próximo da compra do jornal. Mais preocupado fico quando noto que a foto que acompanha o título é da minha própria universidade. Fica-me a esperança que nas outras edições locais do JN tenha saído a foto das respectivas universidades! Matéria certamente para merecer um comentário de Jornalismo e Comunicação ou do Ponto Media.
Página 4 . "Somos um país pelintra que prefere gastar dinheiro em estádios", Alberto Amaral dixit.
Página 5 . Mais um catedrático, neste caso Carlos Borrego, sobre "o problema das suiniculturas". Entretanto, o JN de há 75 anos destaca a "masculinização da mulher". Passado tanto tempo, admito que os papéis se tenham invertido e os homens andem afeminados.
Página 8 . "Falta gosto pela Ciência na base de muito insucesso"
Página 11 . Na secção Sociedade o ensino, neste caso o da Universidade Moderna, volta a estar na berra. Não por bons motivos.
Página 13 . Aqui inicia-se a secção de Política. Avancemos.
Página 16 . Um Secretário de Estado promete um "novo mapa do país". Ah, se ele nos arranjasse um novo país!
Página 17 . Estamos na secção de Economia. A coisa complica-se. Fiquemos pelos títulos mais relevantes: "país de fraca produtividade", "défice agravou-se 65%".
Página 30 . Depois do Mundo e do Minho chega o País mais profundo: "água contaminada", "custos de despoluição", "coro de protestos", "despejos polémicos", "câmara não cumpriu", etc..
Página 34 . Secção de Polícia. Foge que é ladrão!
Página 37 . Finalmente a Cultura. Fala-se na reinvenção de Coimbra "através dos quadradinhos". Ah, se Coimbra e tudo à volta fosse reinventado!
Acontecimento
GERIR NA ECONOMIA GLOBAL
Managing in the Global Economy, conferência organizada pela Eastern Academy of Management e Universidade Católica Portuguesa, a ter lugar no Porto de 20 a 24 de Junho.
GERIR NA ECONOMIA GLOBAL
Managing in the Global Economy, conferência organizada pela Eastern Academy of Management e Universidade Católica Portuguesa, a ter lugar no Porto de 20 a 24 de Junho.
Sítios
GESTÃO ESTRATÉGICA
Sítios inaugura uma nova rúbrica de divulgação de espaços fisícos e virtuais, locais por excelência para aceder a ideias e recursos de gestão, estratégia e marketing.
Não por acaso, nesta inauguração destaca-se a Strategic Management Society. A sua página de abertura na internet começa logo por informar que esta associação é “unique in that it brings together the worlds of reflective practice and thoughtful scholarship, through its international members who represent over 50 different countries. Even though the executive committee is comprised of international members, there are no local or regional chapters. Membership composed of Academics, Business practitioners, and Consultants, (the ABCs) focuses its attention on the development and dissemination of insights on the strategic management process, as well as on fostering contacts and interchange among members from around the world.”
Esta associação teve como primeiro presidente o seu actual director executivo Dan Schendel, professor na Krannert Graduate School of Management, Purdue University, sendo também o editor do Strategic Management Journal, uma das mais proeminentes revistas académicas no domínio da gestão estratégica editada em conjunto pela associação e Wiley.
Não é possível acompanhar os debates mais avançados no domínio da gestão estratégica sem acompanhar a produção nestes sítios.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Sítios inaugura uma nova rúbrica de divulgação de espaços fisícos e virtuais, locais por excelência para aceder a ideias e recursos de gestão, estratégia e marketing.
Não por acaso, nesta inauguração destaca-se a Strategic Management Society. A sua página de abertura na internet começa logo por informar que esta associação é “unique in that it brings together the worlds of reflective practice and thoughtful scholarship, through its international members who represent over 50 different countries. Even though the executive committee is comprised of international members, there are no local or regional chapters. Membership composed of Academics, Business practitioners, and Consultants, (the ABCs) focuses its attention on the development and dissemination of insights on the strategic management process, as well as on fostering contacts and interchange among members from around the world.”
Esta associação teve como primeiro presidente o seu actual director executivo Dan Schendel, professor na Krannert Graduate School of Management, Purdue University, sendo também o editor do Strategic Management Journal, uma das mais proeminentes revistas académicas no domínio da gestão estratégica editada em conjunto pela associação e Wiley.
Não é possível acompanhar os debates mais avançados no domínio da gestão estratégica sem acompanhar a produção nestes sítios.
Humor
OS PARADOXOS DA COMUNICAÇÃO GLOBAL
Last month, a worldwide survey was conducted by the UN. The only question asked was: "Would you please give your honest opinion about solutions to the food shortage in the rest of the world?" The survey was a huge failure. In Africa they didn't know what "food" meant. In Eastern Europe they didn't know what "honest" meant. In Western Europe they didn't know what "shortage" meant. In China they didn't know what "opinion" meant. In the Middle East they didn't know what "solution" meant. In South America they didn't know what "please" meant. And in the US they didn't know what "the rest of the world" meant.
OS PARADOXOS DA COMUNICAÇÃO GLOBAL
Last month, a worldwide survey was conducted by the UN. The only question asked was: "Would you please give your honest opinion about solutions to the food shortage in the rest of the world?" The survey was a huge failure. In Africa they didn't know what "food" meant. In Eastern Europe they didn't know what "honest" meant. In Western Europe they didn't know what "shortage" meant. In China they didn't know what "opinion" meant. In the Middle East they didn't know what "solution" meant. In South America they didn't know what "please" meant. And in the US they didn't know what "the rest of the world" meant.
Confidência
GESTO DE LIBERDADE
Se tudo correr dentro da normalidade, o artigo que acabo de enviar para o Jornal de Notícias (JN) será publicado na secção de economia numa das próximas terças-feiras. Trata-se dum texto que se debruça sobre o papel das relações na aprendizagem organizacional. Não deve, por isso, suscitar as reticências do artigo, também aqui publicado, intitulado "Como derrotar o F.C. Porto".
De facto, quando terminei "Como derrotar o F.C. Porto" fiquei convencido que o JN jamais o publicaria. Naquela altura achei que seria tanta ousadia o JN publicar um artigo com este título como exibir as "Nutícias" da SIC Radical no horário nobre duma estação televisiva líder de audiências em Teerão!
Enviei, contudo, o artigo porque no fundo ele não é tão provocador como parece. Imodéstia à parte, julgo que é, apesar do título, uma abordagem séria e minimamente sustentada à cultura de um clube. O texto lá foi publicado e, como seria de esperar, suscitou vários comentários. Talvez aquele que melhor guarde foi precisamente o primeiro, recebido poucas horas depois do jornal ter saído para as bancas. Tratou-se dum telefonema dum "portista ferrenho" de cachecol com lugar cativo. Não nego que me alegrou saber da sua plena concordância com os argumentos que tinha avançado. Dizia ele que, na verdade, o clube tem uma cultura baseada no conflito e que o artigo captava bem e equilibradamente esse traço.
Soube posteriormente, através da Ordem dos Economistas (entidade que gere e enquadra a colaboração de vários autores), que os responsáveis editoriais do jornal foram inicialmente reticentes mas, não sei porque carga de água, lá publicaram o artigo. Tendo noção de como reagem as redacções dos jornais a textos menos cómodos fiquei evidentemente satisfeito, talvez encontrando neste gesto de liberdade um dos motivos que colocam o JN como líder incontestável do seu mercado.
GESTO DE LIBERDADE
Se tudo correr dentro da normalidade, o artigo que acabo de enviar para o Jornal de Notícias (JN) será publicado na secção de economia numa das próximas terças-feiras. Trata-se dum texto que se debruça sobre o papel das relações na aprendizagem organizacional. Não deve, por isso, suscitar as reticências do artigo, também aqui publicado, intitulado "Como derrotar o F.C. Porto".
De facto, quando terminei "Como derrotar o F.C. Porto" fiquei convencido que o JN jamais o publicaria. Naquela altura achei que seria tanta ousadia o JN publicar um artigo com este título como exibir as "Nutícias" da SIC Radical no horário nobre duma estação televisiva líder de audiências em Teerão!
Enviei, contudo, o artigo porque no fundo ele não é tão provocador como parece. Imodéstia à parte, julgo que é, apesar do título, uma abordagem séria e minimamente sustentada à cultura de um clube. O texto lá foi publicado e, como seria de esperar, suscitou vários comentários. Talvez aquele que melhor guarde foi precisamente o primeiro, recebido poucas horas depois do jornal ter saído para as bancas. Tratou-se dum telefonema dum "portista ferrenho" de cachecol com lugar cativo. Não nego que me alegrou saber da sua plena concordância com os argumentos que tinha avançado. Dizia ele que, na verdade, o clube tem uma cultura baseada no conflito e que o artigo captava bem e equilibradamente esse traço.
Soube posteriormente, através da Ordem dos Economistas (entidade que gere e enquadra a colaboração de vários autores), que os responsáveis editoriais do jornal foram inicialmente reticentes mas, não sei porque carga de água, lá publicaram o artigo. Tendo noção de como reagem as redacções dos jornais a textos menos cómodos fiquei evidentemente satisfeito, talvez encontrando neste gesto de liberdade um dos motivos que colocam o JN como líder incontestável do seu mercado.
Leituras
CADEIA DE VALOR VIRTUAL
Em "Exploiting the Virtual Value Chain", artigo publicado em 1995 na Harvard Business Review (Vol. 73, N.º 6, Novembro-Dezembro, pp. 75-85), Jeffrey Rayport e John J. Sviokla constataram que existem três estádios na adopção de processos virtuais de criação de valor.
Visibilidade. As empresas utilizam a informação para gerir as operações físicas com maior eficácia. Os gestores recorrem ao uso dos sistemas de informação para coordenar, avaliar e controlar as actividades da sua cadeia de valor física. Os sistemas permitem deste modo que a cadeia de valor física seja vista como um todo interligado e não como um conjunto de actividades isoladas.
Espelho. Depois de tornarem visível os seus sistemas de informação, as empresas começam a desenvolver uma cadeia de valor paralela à cadeia de valor física. O mercado deixa de ser exclusivamente o espaço físico onde se desenvolvem operações e assume também o papel de um mercado virtual em que as operações digitais ganham importância. O desenvolvimento da cadeia de valor virtual resulta da transferência de actividades do espaço físico para o espaço virtual ao mesmo tempo que se registam melhorias sensíveis na cadeia de valor física. Rayport e Sviokla relatam o processo de desenvolvimento de um novo automóvel. Através de processos virtuais, o construtor pode ultrapassar as clássicas limitações de tempo e espaço típicas dos processos físicos. O desenho e testes ao protótipo são efectuados em ambiente digital por vários técnicos e equipas espalhadas pelo mundo fora. Através de uma rede, os técnicos partilham informação 24 horas por dia, definem objectivos e integram fornecedores no processo.
Novas relações com clientes. Nesta fase, a informação é utilizada para criar novas relações com clientes. Estas novas relações resultam do valor atribuído aos clientes através da cadeia de valor virtual. Ou seja, as empresas não se limitam a criar valor para o cliente, mas procuram também obter os benefícios dessa prática. Talvez a forma mais visível de como as empresas têm obtido valor desta forma seja a utilização que tem sido feita da World Wide Web para promover produtos e obter informações dos consumidores. Neste estádio de evolução, o espaço virtual torna-se não só um novo veículo de promoção, mas também o meio que muitas empresas utilizam para efectuar os seus negócios. Um bom exemplo de actuação no espaço virtual verifica-se na indústria da imprensa escrita, onde a relação entre produtores e consumidores tem sofrido uma transformação de tal forma forte dos seus componentes de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) que a compreensão do futuro do negócio torna-se num exercício de difícil concretização.
CADEIA DE VALOR VIRTUAL
Em "Exploiting the Virtual Value Chain", artigo publicado em 1995 na Harvard Business Review (Vol. 73, N.º 6, Novembro-Dezembro, pp. 75-85), Jeffrey Rayport e John J. Sviokla constataram que existem três estádios na adopção de processos virtuais de criação de valor.
Visibilidade. As empresas utilizam a informação para gerir as operações físicas com maior eficácia. Os gestores recorrem ao uso dos sistemas de informação para coordenar, avaliar e controlar as actividades da sua cadeia de valor física. Os sistemas permitem deste modo que a cadeia de valor física seja vista como um todo interligado e não como um conjunto de actividades isoladas.
Espelho. Depois de tornarem visível os seus sistemas de informação, as empresas começam a desenvolver uma cadeia de valor paralela à cadeia de valor física. O mercado deixa de ser exclusivamente o espaço físico onde se desenvolvem operações e assume também o papel de um mercado virtual em que as operações digitais ganham importância. O desenvolvimento da cadeia de valor virtual resulta da transferência de actividades do espaço físico para o espaço virtual ao mesmo tempo que se registam melhorias sensíveis na cadeia de valor física. Rayport e Sviokla relatam o processo de desenvolvimento de um novo automóvel. Através de processos virtuais, o construtor pode ultrapassar as clássicas limitações de tempo e espaço típicas dos processos físicos. O desenho e testes ao protótipo são efectuados em ambiente digital por vários técnicos e equipas espalhadas pelo mundo fora. Através de uma rede, os técnicos partilham informação 24 horas por dia, definem objectivos e integram fornecedores no processo.
Novas relações com clientes. Nesta fase, a informação é utilizada para criar novas relações com clientes. Estas novas relações resultam do valor atribuído aos clientes através da cadeia de valor virtual. Ou seja, as empresas não se limitam a criar valor para o cliente, mas procuram também obter os benefícios dessa prática. Talvez a forma mais visível de como as empresas têm obtido valor desta forma seja a utilização que tem sido feita da World Wide Web para promover produtos e obter informações dos consumidores. Neste estádio de evolução, o espaço virtual torna-se não só um novo veículo de promoção, mas também o meio que muitas empresas utilizam para efectuar os seus negócios. Um bom exemplo de actuação no espaço virtual verifica-se na indústria da imprensa escrita, onde a relação entre produtores e consumidores tem sofrido uma transformação de tal forma forte dos seus componentes de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) que a compreensão do futuro do negócio torna-se num exercício de difícil concretização.
Acontecimento
DO FINANCIAMENTO NO PORTUGAL AMORDAÇADO
Há dias um conhecido abriu-se comigo. Anda inconsolável. Parece que desde que foi visto com um saco azul se sente perseguido por forças ocultas. Na verdade, sempre o conheci com aquele saco mas, pelos vistos, só agora se fez notado. Parece que o saco de tão gasto começa a ficar roçado e a dár nas vistas. Estranha que ninguém o queira ouvir contar a história daquele saco. Teme até que seja vitíma duma cabala e sente-se perseguido politicamente. Tratou já de reservar lugar num voo com partida de Barajas (as obras no Sá Carneiro e o congestionamento da Portela desagradam-lhe). Julgo que vai algures rumo ao sul. Recorreu a um sistema de reservas pela internet pois teme pelas escutas. Pensa viajar por Vigo porque considera a IP5 pouco tolerante (dá-lhe zero em tolerância) e muito vigiada. Lamenta, contudo, não ter ainda o TGV. Sente-se já na pele dum exilado do Portugal amordaçado em que o seu país se transformou. Não sabe ainda como se vai fazer ouvir desde o outro lado do hemisfério. Recomendo-lhe a internet e, se quiser tocar mesmo no coração dos seus conterrâneos, sugiro-lhe a criação do domínio www.aparição.de.fátima.com. Teme que o "ponto com" seja politicamente mal interpretado. Prefere "ponto pt" mas só consegue registo em "ponto tv".
DO FINANCIAMENTO NO PORTUGAL AMORDAÇADO
Há dias um conhecido abriu-se comigo. Anda inconsolável. Parece que desde que foi visto com um saco azul se sente perseguido por forças ocultas. Na verdade, sempre o conheci com aquele saco mas, pelos vistos, só agora se fez notado. Parece que o saco de tão gasto começa a ficar roçado e a dár nas vistas. Estranha que ninguém o queira ouvir contar a história daquele saco. Teme até que seja vitíma duma cabala e sente-se perseguido politicamente. Tratou já de reservar lugar num voo com partida de Barajas (as obras no Sá Carneiro e o congestionamento da Portela desagradam-lhe). Julgo que vai algures rumo ao sul. Recorreu a um sistema de reservas pela internet pois teme pelas escutas. Pensa viajar por Vigo porque considera a IP5 pouco tolerante (dá-lhe zero em tolerância) e muito vigiada. Lamenta, contudo, não ter ainda o TGV. Sente-se já na pele dum exilado do Portugal amordaçado em que o seu país se transformou. Não sabe ainda como se vai fazer ouvir desde o outro lado do hemisfério. Recomendo-lhe a internet e, se quiser tocar mesmo no coração dos seus conterrâneos, sugiro-lhe a criação do domínio www.aparição.de.fátima.com. Teme que o "ponto com" seja politicamente mal interpretado. Prefere "ponto pt" mas só consegue registo em "ponto tv".
Ideias
ADAPTAR GLOBALMENTE
Num mundo cada vez mais globalizado, as empresas são frequentemente confrontadas com a necessidade de melhor abordar os seus mercados além fronteiras. Por um lado a adaptação da oferta e, por outro, a sua estandardização são abordagens alternativas para responder àquela necessidade.
Os defensores da estandardização, ou seja, oferecer basicamente o mesmo produto em todos os mercados, insistem em que dela resultam significativas economias de escala na produção, distribuição e gestão. A estandardização permite ainda estabelecer uma imagem de marca global e introduzir facilmente novos produtos num grande número de mercados em simultâneo.
Por seu lado, os defensores da adaptação advogam que deverá ser esta a alternativa a implementar, dadas as diferenças entre países a nível cultural, económico, legal e de gostos e preferências dos consumidores. No compromisso parece estar o ganho. Senão veja-se o caso da CNN.
A CNN é uma estação que emite para todo o mundo um serviço televisivo facilmente reconhecível em qualquer parte. A CNN internacional define-se a si própria como um canal internacional com sede em Atlanta, Estados Unidos, e não como um canal americano que emite internacionalmente. A sua oferta ao consumidor consiste basicamente num serviço estandardizado para uma audiência global de milhões de lares. Contudo, essa oferta é sujeita a adaptações a cada zona do globo através de emissões locais. A disponibilização de várias línguas na sua página na internet é outro exemplo de adaptação de um produto estandardizado. Finalmente, na procura de crescimento, o lançamento de canais como a CNN+ e CNN Turk são também exemplos de adaptação respectivamente aos mercados de Espanha e Turquia.
Através desta estratégia a CNN consegue obter os benefícios duma estratégia de estandardização e de adaptação que se complementam. Se, por um lado, a estandardização lhe permite afirmar com eficiência a sua marca e tornar-se a maior televisão de notícias do mundo, por outro lado, a adaptação a mercados como o espanhol ou turco permite-lhe aí penetrar com grandes benefícios em termos de audiência, publicidade e produção de conteúdos para alimentar outras emissões.
Existem outros exemplos de estandardização adaptada. Vejamos como dois metros de alta velocidade adaptam a sua oferta a um mercado emergente que, no caso, é bem mais local do que o da televisão global.
No mundo dos media são lançados novos projectos com grande velocidade. Quando o grupo do jornal britânico The Guardian planeava lançar um matutino gratuito em Manchester, Inglaterra, a reacção da concorrência obrigou-o a antecipar o lançamento em dois meses. Numa marcação cerrada, no mesmo dia do lançamento do Metro News foi também lançado o Metro Northwest (propriedade de outro grupo, detentor do diário The Express).
Enquanto este último jornal, também distribuído gratuitamente, tem por base a adaptação do Metro de Londres ao público de Manchester (via listagem de acontecimentos e informações úteis de âmbito local), o Metro News é produzido pela mesma equipa do Manchester Evening News, vespertino baseado na cidade e pertencente ao grupo do diário The Guardian.
Enquanto o Metro News parece basear a sua vantagem no conteúdo noticioso local, o Metro Northwest baseia-se num conteúdo de âmbito mais nacional e internacional pois é produzido em Londres. Contudo, muito da competitividade de cada título depende da forma como são criadas sinergias com outros títulos e projectos editoriais. Por exemplo, enquanto o Metro Northwest poderá adquirir economias de escala resultantes da associação ao título de Londres ou a outros títulos regionais, o Metro News poderá seguir uma estratégia baseada num produto mais diferenciado.
Provavelmente, diferentes mercados premiarão diferentes estratégias. Nuns casos, a estandardização pura provocará benefícios acrescidos. Noutros casos, os mercados rejeitam produtos estandardizados e requerem adaptações constantes. Na capacidade de gerir esta diversidade e adaptar globalmente os produtos estará o ganho.
Referência original: Eiriz, Vasco (2003), "Adaptar globalmente", Jornal de Notícias (11 de Março), p. 17 (colaboração com a Ordem dos Economistas).
ADAPTAR GLOBALMENTE
Num mundo cada vez mais globalizado, as empresas são frequentemente confrontadas com a necessidade de melhor abordar os seus mercados além fronteiras. Por um lado a adaptação da oferta e, por outro, a sua estandardização são abordagens alternativas para responder àquela necessidade.
Os defensores da estandardização, ou seja, oferecer basicamente o mesmo produto em todos os mercados, insistem em que dela resultam significativas economias de escala na produção, distribuição e gestão. A estandardização permite ainda estabelecer uma imagem de marca global e introduzir facilmente novos produtos num grande número de mercados em simultâneo.
Por seu lado, os defensores da adaptação advogam que deverá ser esta a alternativa a implementar, dadas as diferenças entre países a nível cultural, económico, legal e de gostos e preferências dos consumidores. No compromisso parece estar o ganho. Senão veja-se o caso da CNN.
A CNN é uma estação que emite para todo o mundo um serviço televisivo facilmente reconhecível em qualquer parte. A CNN internacional define-se a si própria como um canal internacional com sede em Atlanta, Estados Unidos, e não como um canal americano que emite internacionalmente. A sua oferta ao consumidor consiste basicamente num serviço estandardizado para uma audiência global de milhões de lares. Contudo, essa oferta é sujeita a adaptações a cada zona do globo através de emissões locais. A disponibilização de várias línguas na sua página na internet é outro exemplo de adaptação de um produto estandardizado. Finalmente, na procura de crescimento, o lançamento de canais como a CNN+ e CNN Turk são também exemplos de adaptação respectivamente aos mercados de Espanha e Turquia.
Através desta estratégia a CNN consegue obter os benefícios duma estratégia de estandardização e de adaptação que se complementam. Se, por um lado, a estandardização lhe permite afirmar com eficiência a sua marca e tornar-se a maior televisão de notícias do mundo, por outro lado, a adaptação a mercados como o espanhol ou turco permite-lhe aí penetrar com grandes benefícios em termos de audiência, publicidade e produção de conteúdos para alimentar outras emissões.
Existem outros exemplos de estandardização adaptada. Vejamos como dois metros de alta velocidade adaptam a sua oferta a um mercado emergente que, no caso, é bem mais local do que o da televisão global.
No mundo dos media são lançados novos projectos com grande velocidade. Quando o grupo do jornal britânico The Guardian planeava lançar um matutino gratuito em Manchester, Inglaterra, a reacção da concorrência obrigou-o a antecipar o lançamento em dois meses. Numa marcação cerrada, no mesmo dia do lançamento do Metro News foi também lançado o Metro Northwest (propriedade de outro grupo, detentor do diário The Express).
Enquanto este último jornal, também distribuído gratuitamente, tem por base a adaptação do Metro de Londres ao público de Manchester (via listagem de acontecimentos e informações úteis de âmbito local), o Metro News é produzido pela mesma equipa do Manchester Evening News, vespertino baseado na cidade e pertencente ao grupo do diário The Guardian.
Enquanto o Metro News parece basear a sua vantagem no conteúdo noticioso local, o Metro Northwest baseia-se num conteúdo de âmbito mais nacional e internacional pois é produzido em Londres. Contudo, muito da competitividade de cada título depende da forma como são criadas sinergias com outros títulos e projectos editoriais. Por exemplo, enquanto o Metro Northwest poderá adquirir economias de escala resultantes da associação ao título de Londres ou a outros títulos regionais, o Metro News poderá seguir uma estratégia baseada num produto mais diferenciado.
Provavelmente, diferentes mercados premiarão diferentes estratégias. Nuns casos, a estandardização pura provocará benefícios acrescidos. Noutros casos, os mercados rejeitam produtos estandardizados e requerem adaptações constantes. Na capacidade de gerir esta diversidade e adaptar globalmente os produtos estará o ganho.
Referência original: Eiriz, Vasco (2003), "Adaptar globalmente", Jornal de Notícias (11 de Março), p. 17 (colaboração com a Ordem dos Economistas).
Humor
OS FLUXOS DE CAIXA DO BARBEIRO DE NELSON DE MATOS
Nos Textos de Contracapa, Nelson de Matos, editor da Dom Quixote, relata o seguinte episódio em post publicado em 12 de Maio passado:
"Esta conversa, verdadeira, ilustra bem o que ainda se pensa do trabalho dos escritores, mas também da minha esforçada profissão.
- A crise está por aí... - diz-me o meu barbeiro, suspendendo o trabalho com um ar preocupado.
- É verdade, senhor Joaquim, parece que é verdade... respondo eu distraído.
- Mas o senhor doutor, certamente, antes de publicar os livros, cobra-lhes um adiantamento sobre as suas despesas...
Prevendo a confusão, decido-me a explicar-lhe.
- Não, senhor Joaquim, eu quando entrego os livros nas livrarias dou-lhes ainda um prazo de pagamento, normalmente 90 dias. Não lhes cobro nada adiantado.
- Não me refiro a isso - explicou o senhor Joaquim - refiro-me aos escritores... Certamente que quando eles lhe entregam os livros para publicar, o senhor doutor lhes há-de cobrar alguma coisa adiantado. A mim todos os fornecedores me cobram 40%, agora é a moda, sempre 40% do trabalho adiantado.
A confusão estava mesmo instalada. Nada a fazer senão clarificá-la.
- Não, senhor Joaquim, os escritores não pagam nenhum adiantamento. Eles entregam-me os seus livros (o seu trabalho), sou eu que normalmento lhes pago um adiantamento sobre as vendas dos seus livros.
Aí o senhor Joaquim abriu a boca de espanto:
- Então o senhor doutor publica-lhes os livros e ainda lhes paga por cima...!"
OS FLUXOS DE CAIXA DO BARBEIRO DE NELSON DE MATOS
Nos Textos de Contracapa, Nelson de Matos, editor da Dom Quixote, relata o seguinte episódio em post publicado em 12 de Maio passado:
"Esta conversa, verdadeira, ilustra bem o que ainda se pensa do trabalho dos escritores, mas também da minha esforçada profissão.
- A crise está por aí... - diz-me o meu barbeiro, suspendendo o trabalho com um ar preocupado.
- É verdade, senhor Joaquim, parece que é verdade... respondo eu distraído.
- Mas o senhor doutor, certamente, antes de publicar os livros, cobra-lhes um adiantamento sobre as suas despesas...
Prevendo a confusão, decido-me a explicar-lhe.
- Não, senhor Joaquim, eu quando entrego os livros nas livrarias dou-lhes ainda um prazo de pagamento, normalmente 90 dias. Não lhes cobro nada adiantado.
- Não me refiro a isso - explicou o senhor Joaquim - refiro-me aos escritores... Certamente que quando eles lhe entregam os livros para publicar, o senhor doutor lhes há-de cobrar alguma coisa adiantado. A mim todos os fornecedores me cobram 40%, agora é a moda, sempre 40% do trabalho adiantado.
A confusão estava mesmo instalada. Nada a fazer senão clarificá-la.
- Não, senhor Joaquim, os escritores não pagam nenhum adiantamento. Eles entregam-me os seus livros (o seu trabalho), sou eu que normalmento lhes pago um adiantamento sobre as vendas dos seus livros.
Aí o senhor Joaquim abriu a boca de espanto:
- Então o senhor doutor publica-lhes os livros e ainda lhes paga por cima...!"
Ideias
BIOGRAFIAS
Entre dois capítulos de Churchill: Uma Vida (Martin Gilbert, Bertrand, Chiado, 2002), acabo de ler Marcello Caetano: As Desventuras da Razão (Gótica, Lisboa, 2002). Nestas desventuras Vasco aplica o seu conhecido estilo que caracterizaria como pouco Pulido e muito Valente. Evidentemente, este breve ensaio dista muito dessa obra soberba que é Glória: Biografia de J.C. Vieira de Castro (Gótica, Lisboa, 2003), do mesmo autor.
Um dos motivos que me levou a Marcello foi tentar compreender melhor as causas do nosso proverbial corporativismo. Rapidamente se conclui que esta não é a melhor fonte. Mesmo assim, parece evidente que na sociedade portuguesa de hoje o corporativismo está profundamente enraizado. Arriscar-me-ia até a desafiar algum historiador a provar se encontra algum período na história de Portugal em que o corporativismo tenha sido simultaneamente tão forte e desenvergonhado.
Ele faz-se notar mais intensamente nos momentos de mudança ou quando as reformas são incontornáveis. Quando assim acontece, de imediato as corporações se levantam, na mairoria das vezes como barreiras protectoras dos interesses instalados. Por vezes são tão cegas e conservadoras que nem sequer percebem que algumas mudanças poderão favorecer a sua posição.
Outra nota que deriva das biografias e que vale a pena explorar é o seu contributo para a gestão. Qual o interesse das biografias para a gestão, estratégia e marketing? Até que ponto as biografias podem ser uma boa fonte de estudos organizacionais? Se conhece biografias escritas em português, preferencialmente sobre portugueses, que ajudem a responder a estas questões envie um email.
BIOGRAFIAS
Entre dois capítulos de Churchill: Uma Vida (Martin Gilbert, Bertrand, Chiado, 2002), acabo de ler Marcello Caetano: As Desventuras da Razão (Gótica, Lisboa, 2002). Nestas desventuras Vasco aplica o seu conhecido estilo que caracterizaria como pouco Pulido e muito Valente. Evidentemente, este breve ensaio dista muito dessa obra soberba que é Glória: Biografia de J.C. Vieira de Castro (Gótica, Lisboa, 2003), do mesmo autor.
Um dos motivos que me levou a Marcello foi tentar compreender melhor as causas do nosso proverbial corporativismo. Rapidamente se conclui que esta não é a melhor fonte. Mesmo assim, parece evidente que na sociedade portuguesa de hoje o corporativismo está profundamente enraizado. Arriscar-me-ia até a desafiar algum historiador a provar se encontra algum período na história de Portugal em que o corporativismo tenha sido simultaneamente tão forte e desenvergonhado.
Ele faz-se notar mais intensamente nos momentos de mudança ou quando as reformas são incontornáveis. Quando assim acontece, de imediato as corporações se levantam, na mairoria das vezes como barreiras protectoras dos interesses instalados. Por vezes são tão cegas e conservadoras que nem sequer percebem que algumas mudanças poderão favorecer a sua posição.
Outra nota que deriva das biografias e que vale a pena explorar é o seu contributo para a gestão. Qual o interesse das biografias para a gestão, estratégia e marketing? Até que ponto as biografias podem ser uma boa fonte de estudos organizacionais? Se conhece biografias escritas em português, preferencialmente sobre portugueses, que ajudem a responder a estas questões envie um email.
Ideias
HUMOR E GESTÃO
Veja até que ponto o humor é importante na gestão no Journal of Management Studies, Volume 39, N.º 3, Maio de 2002, em artigo da autoria de David L. Collinson: "This article examines the under-explored relationship between humour, power and management. Critically analysing the functionalist influence on workplace humour studies, it addresses the reproduction of humour through power relations and of management control through joking relations. In particular, the following argument considers how, in different social and organizational contexts, the management of humour is implemented through the practices of suppression and manufacture. The article concludes that, although apparently opposing, these two managerial control strategies in some cases may also overlap. Attempts to manufacture humour can actually suppress it, while the suppression of jocularity may also lead to its resurgence."
HUMOR E GESTÃO
Veja até que ponto o humor é importante na gestão no Journal of Management Studies, Volume 39, N.º 3, Maio de 2002, em artigo da autoria de David L. Collinson: "This article examines the under-explored relationship between humour, power and management. Critically analysing the functionalist influence on workplace humour studies, it addresses the reproduction of humour through power relations and of management control through joking relations. In particular, the following argument considers how, in different social and organizational contexts, the management of humour is implemented through the practices of suppression and manufacture. The article concludes that, although apparently opposing, these two managerial control strategies in some cases may also overlap. Attempts to manufacture humour can actually suppress it, while the suppression of jocularity may also lead to its resurgence."
Ideias
INVERTER O DESLIZE
O deslize foi discutido num blog de há dias (30 de Maio). Entretanto, a Harvard Business Review publica um artigo de Rosabeth Moss Kanter propondo uma abordagem comportamental para inverter o deslize. Os gestores que conseguem faze-lo são uns autênticos "campeões da reviravolta":
"Turnaround champions--those leaders who manage to bring distressed organizations back from the brink of failure--are often acclaimed for their canny financial and strategic decision making. But having studied their work closely, Harvard Business School's Rosabeth Moss Kanter emphasizes another aspect of their achievement. These leaders reverse the cycle of corporate decline through deliberate interventions that increase the level of communication, collaboration, and respect among their managers. Ailing companies descend into what Kanter calls a "death spiral," which typically involves finger pointing and deriding colleagues in other parts of the business, rising tensions and declining collaboration, helplessness, passivity and, finally, denial. To counter these dynamics, Kanter says, and reverse the company's slide, the CEO needs to apply certain psychological interventions--specifically, replacing secrecy and denial with dialogue, blame and scorn with respect, avoidance and turf protection with collaboration, and passivity and helplessness with initiative. The author offers in-depth accounts of how the CEOs at Gillette, Invensys, and the BBC used these interventions to guide their employees out of corporate free fall and onto a more productive path."
INVERTER O DESLIZE
O deslize foi discutido num blog de há dias (30 de Maio). Entretanto, a Harvard Business Review publica um artigo de Rosabeth Moss Kanter propondo uma abordagem comportamental para inverter o deslize. Os gestores que conseguem faze-lo são uns autênticos "campeões da reviravolta":
"Turnaround champions--those leaders who manage to bring distressed organizations back from the brink of failure--are often acclaimed for their canny financial and strategic decision making. But having studied their work closely, Harvard Business School's Rosabeth Moss Kanter emphasizes another aspect of their achievement. These leaders reverse the cycle of corporate decline through deliberate interventions that increase the level of communication, collaboration, and respect among their managers. Ailing companies descend into what Kanter calls a "death spiral," which typically involves finger pointing and deriding colleagues in other parts of the business, rising tensions and declining collaboration, helplessness, passivity and, finally, denial. To counter these dynamics, Kanter says, and reverse the company's slide, the CEO needs to apply certain psychological interventions--specifically, replacing secrecy and denial with dialogue, blame and scorn with respect, avoidance and turf protection with collaboration, and passivity and helplessness with initiative. The author offers in-depth accounts of how the CEOs at Gillette, Invensys, and the BBC used these interventions to guide their employees out of corporate free fall and onto a more productive path."
Acontecimento
BUSINESS EXCELLENCE 2003
Começa já amanhã em Guimarães a First International Conference on Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy – BUSINESS EXCELLENCE 2003
BUSINESS EXCELLENCE 2003
Começa já amanhã em Guimarães a First International Conference on Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy – BUSINESS EXCELLENCE 2003
Acontecimento
A CONSISTÊNCIA DA MATÉRIA
Do mesmo jornal onde a Universidade de Aveiro (UA) publicita cursos de pós-graduação e mestrado como Gestão Pública e Políticas e Gestão do Ensino Superior (Expresso, 7 de Junho de 2003), fica a saber-se que esta universidade vai a tribunal por causa da compra do estádio do Beira-Mar. Fica a dúvida se a frase que sustenta a publicidade da UA – "Uma questão de massa cinzenta" – também se refere à matéria de que é feito o (negócio do) estádio.
A CONSISTÊNCIA DA MATÉRIA
Do mesmo jornal onde a Universidade de Aveiro (UA) publicita cursos de pós-graduação e mestrado como Gestão Pública e Políticas e Gestão do Ensino Superior (Expresso, 7 de Junho de 2003), fica a saber-se que esta universidade vai a tribunal por causa da compra do estádio do Beira-Mar. Fica a dúvida se a frase que sustenta a publicidade da UA – "Uma questão de massa cinzenta" – também se refere à matéria de que é feito o (negócio do) estádio.
Ideias
"LOGO SE VÊ" OU A LÓGICA DA POLÍTICA DE TRANSPORTES PÚBLICOS
José Manuel Viegas é "consultor na área de transportes". Foi nesta qualidade que deu uma entrevista ao Diário Económico. É ainda catedrático do Técnico e preside ao respectivo departamento de civil. Não parece ser pessoa que fale gratuitamente. As suas palavras devem ser lidas cuidadosamente e extraídas ilações. Aqui ficam alguns extractos:
"o nosso sistema de transportes públicos nas grandes cidades tem funcionado na base do logo se vê. É uma profunda falta de profissionalismo empresarial."
"não me choca que haja subsídios. O que me choca é que haja subsídios na base do logo se vê."
"As indemnizações compensatórias são uma vergonha. As verbas é consoante com o dinheiro que sobra a 31 de Dezembro no Ministério das Finanças. Da maneira como está a ser feito, devia ser proibido pela Comissão Europeia, pois não têm nada a ver com a prestação efectiva. Indemnização compensatória serve para pagar serviços prestados de natureza não comercial. Se esses serviços de um ano para o outro não se modificaram, o valor não pode passar para o dobro no ano seguinte, que é o que acontece."
"Do ponto de vista da oferta, há erros graves no desenho da rede e na maneira de vender o produto."
"Comparando com os preços de 1976, data em foi criado o passe social, hoje corrigindo apenas a inflação, o passe social hoje custa 45% do que custava na altura. Mas como ganhamos hoje mais, em minutos de trabalho, o passe vale hoje 20 a 25%. Por outro lado, a gasolina em 1976 custava quase o dobro de hoje."
"O modelo que defendo é este: as empresas têm três anos para atingir uma determinada meta. Se falharem automaticamente a empresa é privatizada. A privatização deve ser o castigo em caso de falha. Há uma caso muito curioso em Portugal quando foi a privatização das fatias de Rodoviária Nacional, algumas delas estavam a ter prejuízos, soube-se que iam ser privatizadas, passaram a ter lucro. Bastou o ameaço, porque o pessoal que lá estava percebeu que se dessem a volta à empresas e que se a pusessem a funcionar bem quando o patrão privado chegasse ia manter os empregos."
"O modelo que defendo que tudo aquilo que seja custos de exploração só deve ser pago ou pela passageiro ou por impostos locais e não impostos nacionais."
"LOGO SE VÊ" OU A LÓGICA DA POLÍTICA DE TRANSPORTES PÚBLICOS
José Manuel Viegas é "consultor na área de transportes". Foi nesta qualidade que deu uma entrevista ao Diário Económico. É ainda catedrático do Técnico e preside ao respectivo departamento de civil. Não parece ser pessoa que fale gratuitamente. As suas palavras devem ser lidas cuidadosamente e extraídas ilações. Aqui ficam alguns extractos:
"o nosso sistema de transportes públicos nas grandes cidades tem funcionado na base do logo se vê. É uma profunda falta de profissionalismo empresarial."
"não me choca que haja subsídios. O que me choca é que haja subsídios na base do logo se vê."
"As indemnizações compensatórias são uma vergonha. As verbas é consoante com o dinheiro que sobra a 31 de Dezembro no Ministério das Finanças. Da maneira como está a ser feito, devia ser proibido pela Comissão Europeia, pois não têm nada a ver com a prestação efectiva. Indemnização compensatória serve para pagar serviços prestados de natureza não comercial. Se esses serviços de um ano para o outro não se modificaram, o valor não pode passar para o dobro no ano seguinte, que é o que acontece."
"Do ponto de vista da oferta, há erros graves no desenho da rede e na maneira de vender o produto."
"Comparando com os preços de 1976, data em foi criado o passe social, hoje corrigindo apenas a inflação, o passe social hoje custa 45% do que custava na altura. Mas como ganhamos hoje mais, em minutos de trabalho, o passe vale hoje 20 a 25%. Por outro lado, a gasolina em 1976 custava quase o dobro de hoje."
"O modelo que defendo é este: as empresas têm três anos para atingir uma determinada meta. Se falharem automaticamente a empresa é privatizada. A privatização deve ser o castigo em caso de falha. Há uma caso muito curioso em Portugal quando foi a privatização das fatias de Rodoviária Nacional, algumas delas estavam a ter prejuízos, soube-se que iam ser privatizadas, passaram a ter lucro. Bastou o ameaço, porque o pessoal que lá estava percebeu que se dessem a volta à empresas e que se a pusessem a funcionar bem quando o patrão privado chegasse ia manter os empregos."
"O modelo que defendo que tudo aquilo que seja custos de exploração só deve ser pago ou pela passageiro ou por impostos locais e não impostos nacionais."
Acontecimento
LEARNING, TEACHING, ASSESSMENT, TRAINING, DEVELOPMENT, PERFORMANCE MANAGEMENT, INDIVIDUAL & GROUP BEHAVIOUR
The 8th Annual Conference of the European Learning Styles information Network (ELSIN), 30 Junho-2 Julho
LEARNING, TEACHING, ASSESSMENT, TRAINING, DEVELOPMENT, PERFORMANCE MANAGEMENT, INDIVIDUAL & GROUP BEHAVIOUR
The 8th Annual Conference of the European Learning Styles information Network (ELSIN), 30 Junho-2 Julho
Leituras
SUBCONTRATAR
Em artigo baseado em estudos de consultores o Financial Times ajuda-nos a compreender a subcontratação. Aqui fica a abertura: "What does your company actually do? It may seem like a silly question, but it is one that lies at the heart of many current discussions about outsourcing. Many experts suggest that the key to successful outsourcing lies in differentiating a company's "core" operations from those that could be easily contracted out to a third party with little or no strategic impact." Nunca é demais relembrar.
SUBCONTRATAR
Em artigo baseado em estudos de consultores o Financial Times ajuda-nos a compreender a subcontratação. Aqui fica a abertura: "What does your company actually do? It may seem like a silly question, but it is one that lies at the heart of many current discussions about outsourcing. Many experts suggest that the key to successful outsourcing lies in differentiating a company's "core" operations from those that could be easily contracted out to a third party with little or no strategic impact." Nunca é demais relembrar.
Ideais
COMO DERROTAR O F.C. PORTO
Quer se goste quer não há uma cultura de alto desempenho no FC Porto. Essa cultura foi particularmente evidente na época que agora terminou ao ponto de, como os próprios dirigentes da instituição reconhecem, ter sido a melhor época de sempre do clube. Discutir se o principal responsável desse desempenho é o treinador, o presidente, o capitão ou as revelações é um exercício que faz pouco sentido. Na verdade, altos desempenhos como aquele que o FC Porto tem exibido só são possíveis quando se conjuga um número alargado de factores. Frequentemente, esta conjugação de factores facilita o enraizamento de culturas de sucesso. É evidente que o FC Porto atravessa uma fase destas. Há, contudo, uma dimensão desta cultura que merece um breve comentário.
A cultura do FC Porto é uma cultura em que o conflito tem um papel predominante e positivo. Por conflito deve entender-se o nível de desacordo existente entre duas ou mais partes em que pelo menos uma das partes percebe a(s) outra(s) como possuindo um comportamento que a dificulta ou impede de atingir os seus fins. No nosso entender, esta característica distingue claramente a cultura do FC Porto dos seus clubes rivais. Por exemplo, quando comparado com o FC Porto, o SL Benfica e particularmente o SC Portugal possuem culturas organizacionais que fomentam um muito baixo nível de conflito. Talvez, também por isso, os seus desempenhos relativos sejam claramente inferiores.
Ainda que não seja o único factor a justificar o sucesso, o que se verifica na cultura do FC Porto é que ela precisa de conflito como o peixe precisa de água; e aqui entenda-se o conflito como algo de incontornável e natural nas organizações e, como tal, não encerra nenhuma interpretação pejorativa. Nesta perspectiva, quando o conflito com os seus oponentes é mais intenso, onde os seus rivais vacilam, o FC Porto encontra energias adicionais. Só isto justifica que perante elogios dos seus adversários os dirigentes do clube fiquem inquietos, nervosos e desconfiados.
Não deixa, aliás, de ser curioso que à medida que a diferença de desempenho com os clubes rivais aumenta, o conflito com esses clubes se reduz. Paralelamente, o objecto de conflito reorienta-se para outras forças, com destaque para o Presidente da Câmara Municipal do Porto. Uma das razões porque isso acontece é, como se disse, a diferença gritante de desempenho entre o FC Porto e outros clubes portugueses.
Sendo assim, quando os adversários do FC Porto prosseguem estratégias altamente conflituosas é quando o clube encontra maiores energias para ser bem sucedido e ganhar campeonatos. Ora, a ser verdade este raciocínio, é recomendável que os principais adversários do FC Porto prossigam estratégias de baixo conflito com o clube da cidade invicta. Quando assim é, nestas situações de baixo conflito o clube não identifica com clareza adversários e tende a tornar-se vulnerável. Ou seja, a concorrência torna-se menos evidente, mais camuflada e em melhor posição de ataque.
Pior ainda é quando o conflito dos seus principais oponentes é substituído pelo elogio sincero. Nestas circunstâncias a coesão de organizações como a do FC Porto corre o risco de ser sujeita as processos de desintegração em benefício dos seus rivais.
Referência original: Eiriz, Vasco (2003), "Como derrotar o F.C. Porto", Jornal de Notícias (5 de Junho), p. 19
COMO DERROTAR O F.C. PORTO
Quer se goste quer não há uma cultura de alto desempenho no FC Porto. Essa cultura foi particularmente evidente na época que agora terminou ao ponto de, como os próprios dirigentes da instituição reconhecem, ter sido a melhor época de sempre do clube. Discutir se o principal responsável desse desempenho é o treinador, o presidente, o capitão ou as revelações é um exercício que faz pouco sentido. Na verdade, altos desempenhos como aquele que o FC Porto tem exibido só são possíveis quando se conjuga um número alargado de factores. Frequentemente, esta conjugação de factores facilita o enraizamento de culturas de sucesso. É evidente que o FC Porto atravessa uma fase destas. Há, contudo, uma dimensão desta cultura que merece um breve comentário.
A cultura do FC Porto é uma cultura em que o conflito tem um papel predominante e positivo. Por conflito deve entender-se o nível de desacordo existente entre duas ou mais partes em que pelo menos uma das partes percebe a(s) outra(s) como possuindo um comportamento que a dificulta ou impede de atingir os seus fins. No nosso entender, esta característica distingue claramente a cultura do FC Porto dos seus clubes rivais. Por exemplo, quando comparado com o FC Porto, o SL Benfica e particularmente o SC Portugal possuem culturas organizacionais que fomentam um muito baixo nível de conflito. Talvez, também por isso, os seus desempenhos relativos sejam claramente inferiores.
Ainda que não seja o único factor a justificar o sucesso, o que se verifica na cultura do FC Porto é que ela precisa de conflito como o peixe precisa de água; e aqui entenda-se o conflito como algo de incontornável e natural nas organizações e, como tal, não encerra nenhuma interpretação pejorativa. Nesta perspectiva, quando o conflito com os seus oponentes é mais intenso, onde os seus rivais vacilam, o FC Porto encontra energias adicionais. Só isto justifica que perante elogios dos seus adversários os dirigentes do clube fiquem inquietos, nervosos e desconfiados.
Não deixa, aliás, de ser curioso que à medida que a diferença de desempenho com os clubes rivais aumenta, o conflito com esses clubes se reduz. Paralelamente, o objecto de conflito reorienta-se para outras forças, com destaque para o Presidente da Câmara Municipal do Porto. Uma das razões porque isso acontece é, como se disse, a diferença gritante de desempenho entre o FC Porto e outros clubes portugueses.
Sendo assim, quando os adversários do FC Porto prosseguem estratégias altamente conflituosas é quando o clube encontra maiores energias para ser bem sucedido e ganhar campeonatos. Ora, a ser verdade este raciocínio, é recomendável que os principais adversários do FC Porto prossigam estratégias de baixo conflito com o clube da cidade invicta. Quando assim é, nestas situações de baixo conflito o clube não identifica com clareza adversários e tende a tornar-se vulnerável. Ou seja, a concorrência torna-se menos evidente, mais camuflada e em melhor posição de ataque.
Pior ainda é quando o conflito dos seus principais oponentes é substituído pelo elogio sincero. Nestas circunstâncias a coesão de organizações como a do FC Porto corre o risco de ser sujeita as processos de desintegração em benefício dos seus rivais.
Referência original: Eiriz, Vasco (2003), "Como derrotar o F.C. Porto", Jornal de Notícias (5 de Junho), p. 19
Acontecimento
RANKING DOS HOSPITAIS-EMPRESA
Aqui está um indicador de mudança no sector da saúde merecedor de atenção. Mas afinal de que depende a classificação dum hospital? Depende, entre outros, de:
1. número de actos médicos realizados
2. demora média de internamento (ajustada por complexidade da doença)
3. ponderação entre as receitas e as despesas
4. número de efectivos por cama hospitalar
5. peso das horas extra nos gastos globais com pessoal de cada unidade
6. antiguidade da população
7. tipo da população
Por muitos motivos, o sector da saúde merecerá um maior acompanhamento neste espaço. Diga-nos o que pensa destes indicadores.
RANKING DOS HOSPITAIS-EMPRESA
Aqui está um indicador de mudança no sector da saúde merecedor de atenção. Mas afinal de que depende a classificação dum hospital? Depende, entre outros, de:
1. número de actos médicos realizados
2. demora média de internamento (ajustada por complexidade da doença)
3. ponderação entre as receitas e as despesas
4. número de efectivos por cama hospitalar
5. peso das horas extra nos gastos globais com pessoal de cada unidade
6. antiguidade da população
7. tipo da população
Por muitos motivos, o sector da saúde merecerá um maior acompanhamento neste espaço. Diga-nos o que pensa destes indicadores.
Ideias
EMPREENDER PARA QUÊ?
Sobre esta questão a Elisabete Sá envia-me um email esclarecedor, afirmando:
"Não há dúvida que o velho modelo de emprego (para toda a vida...) acabou, não está em crise, simplesmente acabou. A concorrência pelo trabalho é, por isso, cada vez maior e ganham os mais aptos. Os mais aptos são aqueles que têm espírito empreendedor, não só para criarem os seus próprios empregos e os de outros - gerando a riqueza que não cabe ao Governo gerar- mas também para aplicarem essa qualidade quando integrados numa empresa, aquilo a que chamam o intrapreneurship. Isso consegue-se com uma educação nesse sentido, uma mudança de mentalidades ainda na Universidade, antes que o choque da realidade o acabe, inevitavelmente, por fazer."
EMPREENDER PARA QUÊ?
Sobre esta questão a Elisabete Sá envia-me um email esclarecedor, afirmando:
"Não há dúvida que o velho modelo de emprego (para toda a vida...) acabou, não está em crise, simplesmente acabou. A concorrência pelo trabalho é, por isso, cada vez maior e ganham os mais aptos. Os mais aptos são aqueles que têm espírito empreendedor, não só para criarem os seus próprios empregos e os de outros - gerando a riqueza que não cabe ao Governo gerar- mas também para aplicarem essa qualidade quando integrados numa empresa, aquilo a que chamam o intrapreneurship. Isso consegue-se com uma educação nesse sentido, uma mudança de mentalidades ainda na Universidade, antes que o choque da realidade o acabe, inevitavelmente, por fazer."
Humor
ISTO É QUE É UM VERDADEIRO PORTISTA!
O episódio que se segue foi-me relatado pelo Artur Rodrigues, um portista de gema. Como está para breve a publicação de um artigo intitulado "Como derrotar o FC Porto", pareceu-me oportuna a associação de ideias. Aqui fica o relato do episódio.
Com muita sorte um Portista conseguiu arranjar bilhetes para a Final da Taça UEFA em Sevilha, pois os bilhetes encontravam-se esgotados já há varias semanas. Ele senta-se logo a seguir a outro homem que está sozinho e pergunta-lhe se está alguém sentado ao lado dele, pois o lugar encontra-se vazio:
- Não! "respondeu" o homem - O lugar está vazio.
- Isto é incrivél - disse o primeiro - "Quem é que no seu juizo perfeito teria o bilhete desse lugar para este jogo, e não o usaria ??!!!! O Homem responde:
- Na realidade, o lugar pertence-me. A minha mulher era suposto vir comigo, mas faleceu, esta é a primeira final que nós não vemos juntos desde que casamos.
- OÓh ! lamento ouvir isso, de facto deve ser terrivél para si. Mas não podia encontrar mais alguém para entregar o bilhete, um amigo... um familiar... ou até mesmo um vizinho?
O homem abana a cabeça em sinal de negativo.
-Não, estão todos no funeral!
ISTO É QUE É UM VERDADEIRO PORTISTA!
O episódio que se segue foi-me relatado pelo Artur Rodrigues, um portista de gema. Como está para breve a publicação de um artigo intitulado "Como derrotar o FC Porto", pareceu-me oportuna a associação de ideias. Aqui fica o relato do episódio.
Com muita sorte um Portista conseguiu arranjar bilhetes para a Final da Taça UEFA em Sevilha, pois os bilhetes encontravam-se esgotados já há varias semanas. Ele senta-se logo a seguir a outro homem que está sozinho e pergunta-lhe se está alguém sentado ao lado dele, pois o lugar encontra-se vazio:
- Não! "respondeu" o homem - O lugar está vazio.
- Isto é incrivél - disse o primeiro - "Quem é que no seu juizo perfeito teria o bilhete desse lugar para este jogo, e não o usaria ??!!!! O Homem responde:
- Na realidade, o lugar pertence-me. A minha mulher era suposto vir comigo, mas faleceu, esta é a primeira final que nós não vemos juntos desde que casamos.
- OÓh ! lamento ouvir isso, de facto deve ser terrivél para si. Mas não podia encontrar mais alguém para entregar o bilhete, um amigo... um familiar... ou até mesmo um vizinho?
O homem abana a cabeça em sinal de negativo.
-Não, estão todos no funeral!
Leituras
RELAÇÕES PÚBLICAS
Recomenda-se Public Relations: Contemporary Issues and Techniques, da autoria de Paul Baines, John Egan e Frank Jefkins, edição de 2003 pela mão da Butterworth-Heinemann.
RELAÇÕES PÚBLICAS
Recomenda-se Public Relations: Contemporary Issues and Techniques, da autoria de Paul Baines, John Egan e Frank Jefkins, edição de 2003 pela mão da Butterworth-Heinemann.
Ideias
COMPETÊNCIAS DE UM ESTAGIÁRIO
Quais as competências que um estagiário em gestão ou em áreas afins deverá desenvolver no decorrer do seu trabalho numa organização? No número 2 do Boletim Informativo do Departamento de Gestão e Administração Pública da Universidade do Minho, recentemente saído, ensaiam-se algumas respostas num artigo intitulado "Pistas exploratórias para avaliar estágios". Algumas das competências e critérios de avaliação envolvem:
1. Apresentação e defesa do relatório de estágio
2. Aquisição de novos conhecimentos
3. Assiduidade e pontualidade na organização receptora
4. Autonomia pessoal e capacidade de iniciativa
5. Capacidade de formulação e resolução de problemas
6. Capacidade de orientação para alcançar objectivos
7. Competências comunicacionais
8. Competências relacionais
9. Competências técnicas
10. Conteúdo do relatório de estágio
11. Domínio dos processos de investigação
12. Estrutura do relatório de estágio
13. Exequibilidade dos objectivos e plano de trabalho
14. Formulação do tema de investigação
15. Formulação dos objectivos específicos do estágio
16. Fundamentação teórica do tema
17. Integração em equipas de trabalho
18. Relevância dos contributos práticos
COMPETÊNCIAS DE UM ESTAGIÁRIO
Quais as competências que um estagiário em gestão ou em áreas afins deverá desenvolver no decorrer do seu trabalho numa organização? No número 2 do Boletim Informativo do Departamento de Gestão e Administração Pública da Universidade do Minho, recentemente saído, ensaiam-se algumas respostas num artigo intitulado "Pistas exploratórias para avaliar estágios". Algumas das competências e critérios de avaliação envolvem:
1. Apresentação e defesa do relatório de estágio
2. Aquisição de novos conhecimentos
3. Assiduidade e pontualidade na organização receptora
4. Autonomia pessoal e capacidade de iniciativa
5. Capacidade de formulação e resolução de problemas
6. Capacidade de orientação para alcançar objectivos
7. Competências comunicacionais
8. Competências relacionais
9. Competências técnicas
10. Conteúdo do relatório de estágio
11. Domínio dos processos de investigação
12. Estrutura do relatório de estágio
13. Exequibilidade dos objectivos e plano de trabalho
14. Formulação do tema de investigação
15. Formulação dos objectivos específicos do estágio
16. Fundamentação teórica do tema
17. Integração em equipas de trabalho
18. Relevância dos contributos práticos
Acontecimento
TICS NA EDUCAÇÃO
Challenges 2003 - III Conferência Internacional sobre Tecnologias de Informação e Comunicação na Educação + 5º SIIE - 5.º Simpósio Internacional em Informática Educativa, Braga 17-19 de Setembro de 2003, Centro de Competência Nónio Séc. XXI, Universidade do Minho
Temas: Educação para a Sociedade do Conhecimento; e-learning e Educação a Distância; Aprendizagem Colaborativa; Necessidades Educativas Especiais; Edutainment; Integração Curricular das TIC; As TIC e a Formação de Professores; As TIC no Ensino Superior; Inteligência Artificial na Educação; Realidade Virtual na Educação; Multimédia e Hipermédia na Educação; Concepção e Avaliação de Software Educativo; Arquitecturas de Software para Sistemas de e-learning.
TICS NA EDUCAÇÃO
Challenges 2003 - III Conferência Internacional sobre Tecnologias de Informação e Comunicação na Educação + 5º SIIE - 5.º Simpósio Internacional em Informática Educativa, Braga 17-19 de Setembro de 2003, Centro de Competência Nónio Séc. XXI, Universidade do Minho
Temas: Educação para a Sociedade do Conhecimento; e-learning e Educação a Distância; Aprendizagem Colaborativa; Necessidades Educativas Especiais; Edutainment; Integração Curricular das TIC; As TIC e a Formação de Professores; As TIC no Ensino Superior; Inteligência Artificial na Educação; Realidade Virtual na Educação; Multimédia e Hipermédia na Educação; Concepção e Avaliação de Software Educativo; Arquitecturas de Software para Sistemas de e-learning.
Leituras
RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA
Acaba de sair o n.º 63 dos Cadernos de Economia (Ano XVI, Abril-Junho, 2003) dedicados a este tema. Os contributos são maioritariamente de docentes universitários, havendo entre eles um artigo intitulado "A relação universidade-empresa ao nível da graduação" (pp. 28-32), onde é analisada a experiência da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. A extensão do artigo recomenda que não o edite aqui, mas aos interessados poderei enviá-lo por email. Num momento em que tanto se discute o papel da universidade na sociedade contemporânea, esta é certamente matéria que merece interesse.
RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA
Acaba de sair o n.º 63 dos Cadernos de Economia (Ano XVI, Abril-Junho, 2003) dedicados a este tema. Os contributos são maioritariamente de docentes universitários, havendo entre eles um artigo intitulado "A relação universidade-empresa ao nível da graduação" (pp. 28-32), onde é analisada a experiência da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. A extensão do artigo recomenda que não o edite aqui, mas aos interessados poderei enviá-lo por email. Num momento em que tanto se discute o papel da universidade na sociedade contemporânea, esta é certamente matéria que merece interesse.
Acontecimento
SPIN-OFF
III Congresso Internacional de Spin-Off Universitario y Capital Riesgo, 18-20 Junho de 2003, UNINOVA, Universidade de Santiago de Compostela
SPIN-OFF
III Congresso Internacional de Spin-Off Universitario y Capital Riesgo, 18-20 Junho de 2003, UNINOVA, Universidade de Santiago de Compostela
Acontecimento
ESTUDOS COMPARATIVOS
Quando no passado dia 23 de Abril vi, numa escola, um modelo de escritório que me podia ser útil, tratei, nesse mesmo dia, de enviar um email ao produtor a pedir informação sobre o representante em Braga e/ou um catálogo. Depois de identificar o representante da Levira, poucos dias depois dirigi-me à loja para obter informações e conselhos. Atende-me a "administrativa" (foi ela que assim se intitulou para justificar a sua incapacidade de resposta) informando que o "director comercial" (o título foi ela própria que o identificou) estava em reunião e que me contactaria posteriormente por telefone. No dia de hoje, 2 de Junho, aguardo ainda o telefonema.
Ontem mesmo dirigi-me à Habitat onde adquiri pouca coisa. Com uma eficiência rara, garantiram-me a entrega para amanhã. Surpreendentemente, hoje mesmo recebi uma chamada da firma a confirmar todos os dados da encomenda e a reiterar a entrega amanhã.
Dito isto; o que justifica tão grande diferença de relacionamento com os clientes? Será que a diferença de nacionalidade e cultura das duas empresas é uma explicação? Será isso mesmo que ajuda a explicar porque a Habitat aumentou extraordinariamente as suas vendas em Portugal (salvo erro mais de 20 por cento) num ano de crise no sector? Estará aqui uma explicação para o baixo nível de competitividade das empresas portuguesas e para a absoluta necessidade de receber investimento estrangeiro? Qual é a sua experiência nesta matéria?
ESTUDOS COMPARATIVOS
Quando no passado dia 23 de Abril vi, numa escola, um modelo de escritório que me podia ser útil, tratei, nesse mesmo dia, de enviar um email ao produtor a pedir informação sobre o representante em Braga e/ou um catálogo. Depois de identificar o representante da Levira, poucos dias depois dirigi-me à loja para obter informações e conselhos. Atende-me a "administrativa" (foi ela que assim se intitulou para justificar a sua incapacidade de resposta) informando que o "director comercial" (o título foi ela própria que o identificou) estava em reunião e que me contactaria posteriormente por telefone. No dia de hoje, 2 de Junho, aguardo ainda o telefonema.
Ontem mesmo dirigi-me à Habitat onde adquiri pouca coisa. Com uma eficiência rara, garantiram-me a entrega para amanhã. Surpreendentemente, hoje mesmo recebi uma chamada da firma a confirmar todos os dados da encomenda e a reiterar a entrega amanhã.
Dito isto; o que justifica tão grande diferença de relacionamento com os clientes? Será que a diferença de nacionalidade e cultura das duas empresas é uma explicação? Será isso mesmo que ajuda a explicar porque a Habitat aumentou extraordinariamente as suas vendas em Portugal (salvo erro mais de 20 por cento) num ano de crise no sector? Estará aqui uma explicação para o baixo nível de competitividade das empresas portuguesas e para a absoluta necessidade de receber investimento estrangeiro? Qual é a sua experiência nesta matéria?
Leituras
REPENSAR O MARKETING
Hoje revisitei Rethinking Marketing: Towards Critical Marketing Accountings (Sage Publications, London, 1999, ISBN: 0803974914). Trata-se duma colectânea organizada por Douglas Brownlie, Mike Saren, Robin Wensley e Richard Whittington. O primeiro apontamento não pode deixar de referir-se à capa; dificilmente um livro académico poderia ter uma capa tão arrojada, talvez mesmo provocadora. Depois, lá dentro, faz-se uma refelexão critica sobre a disciplina organizada em seis partes: filosofia de marketing; redefinindo mercados; reenquadramento do consumidor, ética de marketing, a profissão de marketing e a pedagogia de marketing. Nas palavras da contra-capa: "The idea and language of marketing are used to legitimize change in organizations, markets and even societies, and consuption itself is central to this process. Yet in many respects the ideology of marketing remains rooted in a largely unchanged marketing 'concept' that is now 40 years old." Daí a necessidade do livro.
Um dos capítulos que nesta revisita me chamou maior atenção intitula-se "The Process of Interprofessional Competition: A Case of Expertise and Politics", da autoria de Païvi Eriksson. Nele discute-se uma das velhas dicotomias nas organizações; o caso da concorrência entre os profissionais de marketing e de engenharia, estudada no seio duma empresa filandesa. Aqui fica uma das conclusões: "the failure of marketing in increasing its influence in managerial-decision making in one family-owned Finnish confectionary company was due the long-standing reluctance and inability of marketing people to produce a high level of expertise that the other actors of the organization would consider relevant in terms of future success".
REPENSAR O MARKETING
Hoje revisitei Rethinking Marketing: Towards Critical Marketing Accountings (Sage Publications, London, 1999, ISBN: 0803974914). Trata-se duma colectânea organizada por Douglas Brownlie, Mike Saren, Robin Wensley e Richard Whittington. O primeiro apontamento não pode deixar de referir-se à capa; dificilmente um livro académico poderia ter uma capa tão arrojada, talvez mesmo provocadora. Depois, lá dentro, faz-se uma refelexão critica sobre a disciplina organizada em seis partes: filosofia de marketing; redefinindo mercados; reenquadramento do consumidor, ética de marketing, a profissão de marketing e a pedagogia de marketing. Nas palavras da contra-capa: "The idea and language of marketing are used to legitimize change in organizations, markets and even societies, and consuption itself is central to this process. Yet in many respects the ideology of marketing remains rooted in a largely unchanged marketing 'concept' that is now 40 years old." Daí a necessidade do livro.
Um dos capítulos que nesta revisita me chamou maior atenção intitula-se "The Process of Interprofessional Competition: A Case of Expertise and Politics", da autoria de Païvi Eriksson. Nele discute-se uma das velhas dicotomias nas organizações; o caso da concorrência entre os profissionais de marketing e de engenharia, estudada no seio duma empresa filandesa. Aqui fica uma das conclusões: "the failure of marketing in increasing its influence in managerial-decision making in one family-owned Finnish confectionary company was due the long-standing reluctance and inability of marketing people to produce a high level of expertise that the other actors of the organization would consider relevant in terms of future success".
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